Stephens (1998) fait mention d’études menées par David Lewin, dès 1986, pour le compte de l’Alfred Sloan Foundation, la Carnegie Mellon University et la World Bank, qui établissent que: 1) les entreprises à profit partagé et à gains pour les employés ont connu une performance financière plus élevée que les autres; 2) les entreprises qui partagent l’information et disposent de programmes d’implication directe du personnel, performent mieux que celles gérées de manière autocratique; 3) les entreprises à design flexible ont plus de succès que les autres; 4) les entreprises qui dispensent de la formation ont aussi un meilleur rendement sur leur activité et leurs affaires.; 5) et les deux-tiers du revenu d’opération (marge brute avant taxes) s’expliquent par la combinaison des pratiques de management participatif, de la participation directe au processus de prise de décisions, au design flexible et au développement du personnel par la formation et l’information.
Lewin a su démontrer, que non seulement ces mesures avaient pour effet de relever grandement le “bottom-line”, mais que cela était la cause principale du redressement de la qualité du management dans les entreprises les adoptant et les mettant en oeuvre. Maslow, sans avoir eu le temps de l’établir statistiquement, avait lié “relations interpersonnelles et collectives” et “performance à la tâche”. Ce qui a été rappelé, devant la Brookings Institution, en 1990, lorsque le président de la conférence, Alan S. Blinder a conclu que: “Changez la façon dont vous traitez vos employés peut booster votre productivité plus encore que de changer uniquement leur mode de rémunération”.
Le problème, c’est que toute mesure d’efficience ou presque, dans le milieu du travail, tient de l’appréciation financière (et même pas économique) des choses. La dimension humaine, sous l’angle des rapports de qualité entre les personnes, à effet immédiat sur leurs comportements, partant sur leur engagement à la tâche, est pourtant le facteur ultime de résultat positif dans toute entreprise qui veut effectivement avancer sur elle-même et dégager du rendement supérieur sur son activité et ses affaires. Tout ce que semblent comprendre les dirigeants, ce sont les indicateurs de la mesure de production de l’entreprise, alors que tout dépend, au premier chef, de la mesure de sa gestion de ce qui engendre justement le rendement sur son activité et ses affaires. Ils gèrent par l’arrière (en remontant la chaîne de valeurs après production), quand ils leur faudrait gérer par l’avant (en changeant la chaîne de valeurs avant production). Cela exigerait un changement de paradigme, auquel ils répugnent de toute évidence.
La valeur financière découle des valeurs d’engagement à la tâche, et non pas l’inverse. Mais les dirigeants font une fixation maladive sur la finance. Ils finissent par succomber à la tentation de bazarder tout autre concept de management par-dessus bord au nom du sacro-saint profit.
