Cashman (2017) cite John Quincy Adams qui dit: « Si vos actions inspirent les autres à rêver plus, à apprendre plus, à faire plus, alors vous êtes un leader ».

Ce qu’indique Adams, très précisément, c’est que le leader n’est pas celui qui se pense, qui se déclare et qui s’affiche comme tel, mais celui que les autres auront reconnu tel, parce qu’il les aura inspirés.

Le leadership tient, effectivement, de l’influence exercé sur les autres. Ce qui n’a rien à voir avec le rang, la fonction ou les affectations de la personne, et tout à voir avec la qualité, le comportement et la contribution de celle-ci à l’égard des autres.

Un supérieur de hiérarchie n’est pas automatiquement un leader, non plus qu’il n’exerce de leadership machinalement, parce qu’il se situe au faîte de la structure de pouvoir dans l’entreprise.

Le coaching, par essence, ressortit du leadership, en ce qu’il suppose une influence sur les autres, non pas en termes de directives face à des objectifs à atteindre mais de valeurs de partage à vivre avec eux.

Le coaching n’est pas un automatisme. En fait, il requiert un temps de transition, entre la poursuite personnelle d’accomplissement de soi du coach et l’attention de ce dernier quant à l’état d’être et au besoin de renforcement personnel des autres.

Or, en entreprise, le coaching est d’autant plus difficile, que les moments d’arrêt de soi sont contradictoires des séquences d’engagement à la tâche qu’impose le flux du travail.

Paul Van Oyen, CEO de Etex, une entreprise de matériaux de construction de Bruxelles, a mis au point une formule dite « go-beyond », par le biais de laquelle il développe de futurs dirigeants et cadres en maintenant avec eux une connexion rapprochée « d’intimité professionnelle ». Leurs échanges sont fréquents, et portent sur le développement des personnes. Une fois l’an, chaque futur dirigeant et cadre l’invite, dans un lieu de sa préférence, où que ce soit dans le monde, de sorte que les deux puissent passer un temps « d’intensification de rapports interpersonnels » profitant aux deux personnes ainsi rassemblées. L’objet de cette rencontre est de non seulement se voir, mais de se rapprocher émotionnellement parlant, de sorte que la relation professionnelle des deux soit complétée par une relation plus personnelle.

Parce que le « coaching transformationnel », pour réussir, suppose la jetée d’une passerelle d’entendement plus étroite entre la perception du coach et l’état d’être réel du coaché. Ce qui est souvent plus ardu à réaliser, alors que l’un et l’autre baignent dans le brouhaha du quotidien de leur sphère respective d’intervention au sein de l’entreprise.

Le leadership, à proprement parler, se distingue du coaching, en ce qu’il n’est pas centré sur une personne en particulier. Il est le fait des influences, souvent insoupçonnées, sur son entourage, au sens large. Mais le leadership transformationnel, lui, ne peut aisément s’exercer dans le flou des influences. Il doit être ciblé, pour être « mesurable », pour ainsi dire. Parce que la transformation, pour être appréciée, doit être spécifiquement située, personnalisée en quelque sorte.

La transformation d’un milieu d’entreprise at large est plus le lot d’un effet de culture organisationnelle, qui tient du va-et-vient des influences entre chacun et les autres. Or, même si on ne peut facilement déterminer qui aura eu une influence sur qui dans un groupe élargi, cela n’oblitère pas le fait que des courants d’influences puissent être rattachées à des personnes données.

Quant au coaching, du moins celui de type « go-beyond », il est plus « individualisé » que « collectivisé ».

Chez vous on « transformationne les autres » ou on « fonctionne comme d’habitude »?