LES DIMENSIONS INSTITUTIONNELLES

L’entreprise est plus qu’un simple construit d’homme. Elle est un instrument d’accomplissement de l’homme, par le service qu’elle lui procure, en vue de répondre à ses besoins courants de consommation, partant de relèvement de son mieux-être propre. L’entreprise est un espace-temps d’activité organisée autour de ressources à transformer, économiquement, dans le but de satisfaire une demande expresse de tiers, les clients.

L’entreprise présente des dimensions institutionnelles, en ce que celles-ci ancreront sa personnalité, en conférant à son identité dans le marché la différence qui y marquera sa présence utile. L’entreprise est, au départ, le fait d’un acte d’entrepreneur, qui aura voulu concrétiser, en l’instituant en instrument de service, l’idée qu’il nourrissait d’un bien à offrir au marché de la consommation qu’il aura envisagé. L’entrepreneur y imprimera sa couleur propre, en quelque sorte, en décidant, par ses dispositifs institutionnels d’origine, du suivi de son administration.

La gouvernance et l’administration des affaires de l’entreprise seront le cadre de référence général de la qualité d’être qui signalera la présence utile de l’entreprise, dans son marché. La gouvernance donnera le ton à la conduite des affaires, dans l’ensemble du vécu de service de l’entreprise. Les administrateurs désignés, chargés de représenter les actionnaires, auront la charge personnelle de l’orientation générale de la démarche d’accomplissement de l’activité dans l’entreprise. Leur choix importera, comme celui des dirigeants, dont ils superviseront, sans se substituer à eux, l’exécution des mandats d’affaires de l’entreprise.

La direction de l’entreprise doit être assurée par des personnes dûment qualifiées, dont le leadership exercé sera à la hauteur des impératifs de marché de l’entreprise. Ce sont les dirigeants, qui feront fonctionner l’entreprise, en ordonnançant les mandats d’affaires qui lui assureront une place de choix dans le concert des concurrentes de marché qu’elle aura à affronter en cours de cycle de vie. Les dirigeants doivent collectivement maîtriser le domaine d’activité, autant par leurs habiletés techniques que par leur sens de la relation réussie avec le personnel dont l’entreprise devra se doter pour exécuter de manière optimale ses mandats d’affaires.

Les éléments d’orientation globale de l’activité que sont la vision, la mission et les valeurs de partage font partie des éléments d’institutionnalisation de l’entreprise. Ils servent de balises au fonctionnement interne comme au positionnement externe de l’entreprise. Ils dictent le sens de la démarche d’affaires, en ce qu’ils situent, par leurs énoncés, la responsabilité que veut assumer l’entreprise à travers ses décisions et ses actes. Ce sont des phares, qui éclaireront la route qu’empruntera l’entreprise, pour donner à ses affaires de marché la contenance qu’elle voudra renvoyer de son principe assumé de gouvernance. L’ensemble des énoncés, porteurs de l’image totale de l’entreprise, que sont ceux de la vision, de la mission et des valeurs, ne sont pas, comme parfois on le pense, des annonces superficielles d’intentions à oublier dès lors que des mandats d’affaires seront à négocier pour alimenter l’activité de l’entreprise. Ils ont la stature de jalons d’engagement, sur la voie de l’accomplissement réussie de la fin de l’entreprise.

La fin de l’entreprise et les moyens de l’activité sont des pièces de résistance, dans l’ordre des considérants institutionnels de l’entreprise. La fin de l’entreprise consiste à créer un client. Et créer un client signifie satisfaire la demande d’un client. C’est donc par le truchement de la transaction d’achat, que se confirmera la création, partant la satisfaction de la demande, du client(1). Les voies et moyens de réponse à la demande du client seront résumés, par l’ensemble des décisions et des actes de production-distribution du bien qu’il aura sollicité, par l’entreprise. En termes d’institutions, dans la structure générale de constitution et d’exécution des affaires de l’entreprise, la fin a rang ultime. La gouvernance, la direction comme l’exécution des mandats d’affaires de l’entreprise ne peuvent en sacrifier l’essence pour quelque considération que ce soit. Et la fin réside bien dans la création (satisfaction) d’un client, et non, comme on l’entend faussement, dans la génération d’un profit d’activité. Le profit fait partie des effets de l’activité, et ne constitue en rien la fin de l’entreprise.

L’éthique en affaires, l’équité de traitement des personnes, l’imputabilité de tous les acteurs et la responsabilité partagée dans l’ensemble du corps d’affaires de l’entreprise sont également des éléments institutionnels d’encadrement de l’activité de cette dernière. Ils participent directement de la caractérisation de la démarche sociale de l’entreprise, laquelle ne peut être logiquement entendue que dans une perspective globale d’exécution optimale de la mission de l’entreprise. La fin de l’entreprise est sociale, donc doit être assumée de manière parfaitement responsable envers tous les tiers d’affaires. Et cela, même si les moyens de l’activité sont économiques, et de ce fait renvoient à une valeur d’optimisation du rendement sur la ressource engagée pour répondre à la demande épongée par l’entreprise.

La décentralisation du pouvoir de décisions, la coordination des décisions et des actes, comme la reconnaissance des apports au travail et la juste rémunération des preneurs à l’activité font également partie des dimensions institutionnelles de l’entreprise responsable de ses affaires, socialement et économiquement. L’entreprise est un noeud de contrats moraux, comme sociaux et économiques, qui lient entre elles les parties prenantes à sa pérennité d’activité. Ces contrats forment, ensemble, la trame de fond de la responsabilité globale qu’assume l’entreprise en activité, et sans laquelle nulle institution privée ou publique ne saurait recevoir de sanction morale valable de la part de quiconque honorable de ses propres décisions et actes.

(1) L’erreur habituelle, c’est de confondre la satisfaction du besoin de consommation (l’acte d’achat) et la satisfaction de l’usage du bien acquis (consommation).
Les institutions, dans l’entreprise, sont multiples, qui instruisent sur le sens des valeurs de partage qui investissent la démarche d’accomplissement de la fin de l’entreprise, à travers l’ensemble de ses projets d’activité et de ses mandats d’affaires.

LES DIMENSIONS ORGANISATIONNELLES

L’entreprise, par son organisation matérielle et humaine, doit donner lieu à une gestion conséquente d’un ensemble de ressources propres à satisfaire la demande qui lui est adressée par le marché. L’entreprise doit être gérée, convenablement, mieux encore elle doit pouvoir l’être économiquement et profitablement. Le management de l’activité est une fonction de toute première importance, en ce qu’il fait reposer la réponse à la demande marché formulée sur une base de service propre à la relance des affaires de l’entreprise. Sans relance possible de ses affaires, l’entreprise n’aurait plus de mission, même si elle avait réussi une première fois à satisfaire un client. Non seulement la fin de l’entreprise se situe-t-elle dans la création d’un client, mais il ne saurait être de pertinence à son existence si l’acte qu’elle supposera n’avait pas de récurrence. De fait, la satisfaction du client, dans la perspective d’une création de celui-ci, comme condition de mission à remplir pour l’entreprise de service au marché, ne peut exister qu’entre les mains du prochain acheteur, lequel la confirmera par sa transaction.

L’entreprise ne se gère bien, qu’à compter d’une distribution des charges de travail qu’imposera l’exécution complète de ses mandats d’affaires dans le marché. Ce qui commandera, que l’entreprise dispose de cadres, de professionnels et de personnel d’exécution, comme elle aura des administrateurs et des dirigeants pour assurer son activité par mandats d’affaires acquis. L’ensemble de ce personnel(2), qui constituera la structure d’emplois de l’entreprise, est indispensable à l’accomplissement de l’activité comme de la mission de cette dernière. Ses décisions comme ses actes doivent être coordonnés, mêmes si chacun sera autonome face à sa charge d’emploi propre.

L’entreprise, pour accomplir sa mission, de manière économique, et donc responsable, doit disposer de modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires qui l’avantagent face à ses concurrentes de marché. Ces dispositifs d’encadrement de l’activité doivent avoir la flexibilité requise, pour s’ajuster aux mouvements de la demande à satisfaire dans le marché. Or la demande fluctuera au gré des innovations qu’impulsera dans le marché la demande d’offres alternatives de la part des clients présents. L’activité, découpée en tâches assignées par poste différencié de travail, doit être coordonnée, pour être économique et donc rentable au terme de chaque exercice financier entamé. Ce qui imposera l’adoption de modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires, propices à satisfaire aux exigences d’efficacité et d’efficience sur l’activité à mener par l’entreprise pour demeurer nettement concurrentielle dans son marché de référence.

(2) Les gens sont souvent portés à mettre d’un côté les dirigeants (faussement appelés management), et le personnel de l’autre. Or, tous ceux qui prennent directement part à l’activité de l’entreprise, et reçoivent compensation sous une forme ou sous une autre, font partie de ce qu’il sera plus convenu d’appeler le personnel de l’entreprise (même si la désignation n’a pas le prestige que certains lui voudraient).

Ce que le management(3) doit tendre à réussir, mieux que la concurrence, à travers ses modes, méthodes et pratiques d’affaires, c’est l’exploitation, de manière optimale, des capacités, potentialités et opportunités de marché de l’entreprise. L’entreprise a mandat implicite d’optimisation de son rendement sur l’activité menée, pour remplir sa mission. Et ce mandat impose d’office, que ses capacités, potentialités et opportunités d’affaires soient portées à leur optimum de rendement, par les décisions et actes d’affaires auxquels donneront lieu les modes, méthodes et pratiques de gestion sur son activité rendue.

L’entreprise disposera de données de marché, comme elle accumulera des données de fonctionnement propre, pour assurer une meilleure exploitation de ses capacités, potentialités et opportunités d’affaires. Elle voudra se doter de systèmes d’information efficients, propices à la stimulation d’une communication efficace entre elle est ses parties prenantes. Et parmi celles-ci, elle favorisera les échanges de contenu d’affaires marquants de son activité entre les mains des clients et de son personnel de première ligne. L’aboutissement de sa mission se trouvera logé à l’enseigne de la qualité de la relation-clients entretenue par ces deux parties prenantes à ses affaires de marché. En somme, si les administrateurs, les dirigeants, les cadres et les professionnels, comme les actionnaires, les gouvernements et les médias, jouent un rôle dans le déroulement des affaires de l’entreprise, l’activité confirme la fin de l’entreprise entre les mains des clients et du personnel qui les sert directement. Or, les données de gestion de l’activité ne sont généralement pas les meilleures qui soient à ce niveau de fonctionnement dans le corps d’affaires de l’entreprise. Ce qui constitue un tort, dont trop d’entreprises semblent s’entêter à ignorer les méfaits sur le rendement final de leurs affaires.

L’entreprise, à l’ère de la mondialisation des échanges, doit être éminemment agile, adaptée et flexible dans la gestion de ses modes, méthodes et pratiques du travail. Plus la concurrence se fera sentir de près, et plus l’intensité d’innovation en provenant, en matière de production et de gestion, pèsera sur ses dispositifs d’activité, plus l’entreprise devra faire montre d’un sens aigu du changement à l’égard de ses modes, méthodes et pratiques d’affaires. Le « time to market » n’est pas confiné au seul temps de production, mais s’étend à celui de l’appareillage total de gestion des affaires de l’entreprise.

Les affaires sont de plus en plus complexes, compte tenu de la circulation à haute vélocité de l’information entre les mains des consommateurs, sans que l’entreprise ne se complique la vie, en disposant encore et toujours d’outils d’exécution de la tâche surannés face à la concurrence. La gestion commande la simplification des choses, en matière de gestion des affaires et des marchés de l’entreprise. Et la simplification des choses suppose souvent le recours à l’informatique, pour le traitement accéléré des problèmes complexes. Ce qui demeurera critique, cependant, ce sont les modes, méthodes et pratiques de gestion des interrelations dans l’espace-temps du travail, tant et aussi longtemps que des hommes et des femmes y assumeront l’exécution de la tâche.

(3) Le terme management, dans ce contexte, ne réfère pas aux dirigeants, mais au principe moteur de l’activité qu’est la gestion (management) des affaires, dont la responsabilité est distribuée entre les mains de tous les preneurs aux décisions et aux actes dans l’entreprise.

LES DIMENSIONS FONCTIONNELLES

L’entreprise est constituée en organisation, parce qu’elle a des fonctions spécifiques à gérer. Et c’est la concordance de telles fonctions avec sa mission qui permettront de valider son utilité comme instrument de réponse appropriée à la demande marché qui lui est adressée. L’ensemble des fonctions de l’entreprise forment ce qu’il est désormais convenu d’appeler sa chaîne de valeur. Et c’est la consistance, comme la solidité, de cette chaîne de valeur qui autorisera l’entreprise à devancer ses rivales dans son marché, lorsque gérées à compter de modes, méthodes et pratiques de travail hautement plus différenciées.
L’entreprise doit pouvoir compter sur une longue et fructueuse expérience de travail de son personnel spécialisé, pour accomplir ses mandats de marché avec excellence. L’expérience qui ne renvoie qu’au temps d’accumulation des pratiques d’emploi doit être complétée par l’expertise en matière d’exécution de la tâche assignée, par chacun des membres du personnel, pour ajouter au rendement marquant de l’activité de l’entreprise. Et l’expertise c’est l’ingrédient qui permet d’innover, comme l’expérience est le facteur d’évitement des pertes de temps et d’énergie comme de fonds sur l’activité menée.

L’entreprise, à travers ses mandats d’affaires, est contrainte de solutionner constamment des problèmes de gestion de la ressource engagée dans le rendement de son activité. Elle doit savoir connaître la source (la cause) de ses dysfonctionnements, et la différencier de ses effets. Mieux encore, elle doit pouvoir jauger des impacts possibles de ses problèmes, sur son rendement courant, de sorte que des solutions soient apportées qui réduisent au mieux ses pertes sèches sur l’activité menée. L’entreprise, qui doit répondre aux exigences de la demande mieux que ses rivales de marché, n’a d’autre choix que de se doter des meilleurs solutions qui soient à ses dysfonctionnements d’affaires. En d’autres mots, elle doit gérer ses capacités, potentialités et opportunités de marché de manière optimale, comme elle doit le faire avec l’ensemble de ses ressources engagées dans son activité quotidienne.

L’entreprise est un continuum d’inputs, de throughput et d’outputs, dont la séquence de fonctionnement doit permettre des économies sur l’effort à rendre pour exécuter ses mandats d’affaires au mieux. Les modes, méthodes et pratiques du travail, dans son corps d’emplois, doivent permettre d’abaisser l’effort requis par son régime de production, en vue de l’obtention du résultat d’exercice le plus élevé possible. Et plus les améliorations s’effectueront en continuité, dans l’ensemble de ses dispositifs de gestion de la tâche, comme dans le processus de gestion de son positionnement marché, plus l’entreprise aura été efficace et efficiente. De fait, en faisant la bonne chose et en la faisant bien, l’entreprise se rapprochera de l’objet de sa mission implicite, celle d’être optimale en affaires. Le marché lui imposera, pour demeurer concurrentielle, d’innover sur son régime de production, comme sur son système de gestion. Mais l’innovation en soi ne sera pas suffisante, si l’entreprise n’arrive pas à devancer ses rivales de marché, au point de s’assurer une remontée permanente dans l’échelle de l’utilité relative de ses biens et services d’offre. En somme, l’entreprise, pour assurer sa pérennité d’affaires, devra tendre à être la « first-in-class » dans son secteur d’activité propre.

L’entreprise de dote d’ordinaire de procédures, procédés et processus de gestion dans l’activité, pour assurer le meilleur rendement qui soit sur la ressource qu’elle engagera dans l’exécution de ses mandats d’affaires. Ceux-ci sont des outils de travail qui donnent corps aux modes, méthodes et pratiques de gestion que retient l’entreprise pour mettre à meilleur profit ses capacités, potentialités et opportunités d’affaires. L’entreprise doit réviser ses procédures, procédés et processus chaque fois que la donne de marché l’obligera à repenser ses modes, méthodes et pratiques d’affaires. Ce qui n’est jamais parfaitement simple à réaliser, quand de fait l’impression existera que le rendement obtenu jusque-là sur l’activité menée aura assuré à l’entreprise la relance momentanée de ses marchés. Or, la désuétude des procédures, procédés et processus d’affaires n’est jamais appréciée dans toute sa portée dans l’immédiat des situations liées à l’activité.

L’entreprise, pour éviter la sclérose en matière de principes de gestion, doit inventer des voies nouvelles d’affaires, comme des modèles qui lui assureront une présence marché plus ferme. Elle doit innover en matière de gestion des affaires courantes, pour raffermir sa condition de pérennité dans le marché. En somme, l’entreprise doit être en mouvance constante sur toutes les dimensions de son activité, comme de sa gestion des capacités, potentialités et opportunités d’affaires. Cela exigera, qu’elle dispose du savoir, du savoir-faire et du savoir-être supérieurs aux concurrentes de marché, si elle doit les devancer en matière de service au client. Et c’est bien le devancement dans le service au client qui répondra le mieux de son obligation permanente de satisfaire à sa mission d’optimisation des modes, méthodes et pratiques d’affaires propres, dans l’activité à rendre. L’entreprise doit mener un combat ininterrompu contre elle-même, en ce qu’elle devra mettre à profit optimal l’entièreté de ses ressources courantes et, en même temps, vouer une portion d’investissement au remplacement de ses procédures, procédés et processus d’affaires actuels. Or, en management, il n’est pas de « one best way », mais uniquement de « better ways » de faire des affaires. Et l’invention, comme l’innovation, n’est pas tant dans le plan d’affaires que dans l’exécution de la tâche. L’entreprise devra savoir décider, agir et évaluer en connaissance de cause, et se renouveler en espoir de chose.

L’entreprise, de fait son activité, s’inscrit dans une chaîne d’approvisionnement, qui la comprend de même que des intervenants en amont comme en aval de marché. Ses fournisseurs et ses distributeurs doivent pouvoir composer avec elle une chaîne à maillons renforcés, pour que des économies d’échelle, sur l’ensemble du produit à livrer dans le marché, permettent une qualité supérieure à coût inférieur par rapport aux concurrentes d’affaires. Ce qui imposera, que leurs intérêts soient alignés, et qu’il existera entre eux un partage des risques et des retombées liés à l’activité, que supposera le produit fini en bout de chaîne de leurs interventions. La chose doit s’opérer dans la conciliation des intérêts d’un chacun. Ce qui souvent semblera s’inscrire en faux par rapport aux pratiques d’affaires courantes de l’entreprise-type.

LES DIMENSIONS OPÉRATIONNELLES

L’entreprise est un espace-temps de réalisation de soi pour ceux et celles qui en tissent la trame sociale. Son cadre d’exécution du travail, partant ses modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires et des marchés, doit faciliter l’accomplissement des personnes qui prennent part à son activité courante. L’entreprise n’est pas un centre désincarné d’opérations hétéroclites, mais bien un régime d’activité à fonctions ordonnées dans le but d’atteindre des objectifs collectifs souscrits par l’ensemble des preneurs à ses décisions et à ses actes d’affaires. L’entreprise est un lieu de vivre ensemble, pour ceux-ci, et donc d’échanges souscrits par chacun dans l’espoir d’agir à l’avantage du client. En somme, les opérations de l’entreprise sont le prolongement des volontés de ses actionnaires, administrateurs, dirigeants, cadres, professionnels et opérateurs (personnel).

L’entreprise présente la particularité d’avoir une culture propre, comme système humain opérationnel. Sa culture est faite d’un ensemble de variables essentiellement liées à des comportements d’acteurs en son sein comme hors ses murs. Et son espace-temps d’emploi est marqué par un climat de travail, lequel influe plus ou moins directement, plus ou moins fortement et plus ou moins positivement sur l’engagement des preneurs aux décisions et aux actes qui constituent son armature principale de réponse à la demande marché à laquelle elle veut répondre par son offre de biens et services.

Les acteurs, au sein de l’entreprise, partagent des idéaux, comme ils souscrivent à des idées et mettent en oeuvre des actions dans l’intention de donner suite à la mission de celle-ci. Ces idéaux, comme ces idées et ces actions sont mus, fortement, par les modes, méthodes et pratiques de gestion globale des affaires que retient la direction pour donner un sens à l’exécution de la mission de l’entreprise. Ils s’inscrivent généralement dans la foulée de la vision, de la mission et des valeurs énoncées par l’entreprise comme facteurs d’orientation générale de son activité dans le marché. Les preneurs aux décisions et aux actes, dans l’entreprise, ont besoin d’intelligence pour guider leur engagement envers l’organisation qu’elle est tout comme la tâche qu’elle leur confie. Et ces idéaux, idées et actions sont déterminants, dans le contenu des communications de l’entreprise, en ce qu’ils stimulent chez les preneurs à l’activité de celle-ci la motivation requise pour parfaire leur travail en vue d’un rendement supérieur sur la fonction qui leur est assignée.

La motivation au travail, par ailleurs, ne vient jamais aussi sûrement, que lorsque l’entreprise a compris que l’appropriation de la tâche est une condition sine qua non au rendement supérieur de ce premier. L’entreprise qui institue la gestion participative, dans l’ensemble de son corps d’emplois, en décentralisant le pouvoir de décisions au profit de l’exécutant désigné pour la tâche impartie, gagne en motivation accrue de son personnel ce que d’autres perdent en contrôle tatillon sur les personnes et les actes de travail. Ce qui crée de la confiance en soi (le personnel), et plus encore de la confiance dans l’autre (la direction), c’est l’empowerment dans le milieu du travail, celui qui consiste à rendre partenaires d’affaires le simple personnel investi des opérations sur l’activité courante de l’entreprise. L’empowerment c’est le plus sûr moyen de responsabiliser les acteurs dans leur décharge des mandats d’emploi propres. Ce qui ne veut pas dire, que les hommes et les femmes de l’entreprise, qui en bénéficieront, seront devenus étanches aux erreurs de parcours dans l’exécution de leurs mandats d’emploi. Mais cela aura pour effet de leur signifier que leur intelligence aux affaires de l’entreprise sera entrée en action par l’exécution appropriée des voies et moyens de leur tâche respective.

L’entreprise, parce qu’elle aura une culture qui lui est propre, générera des croyances, parmi ses preneurs à l’activité, que des courants d’influence feront varier dans un sens ou dans un autre en cours de cycle de vie utile. Ce sont les comportements conjugués des dirigeants et du personnel, principalement, mais non exclusivement, qui donneront le sens final au contenu de culture de l’entreprise. Et les comportements des personnes, dans l’entreprise, sont souvent plus marqués par ce qui n’existe pas vraiment que par ce qui est directement observable à travers les décisions rendues et les actes posés dans l’activité courante de celle-ci. Le manque de transparence dans la gouvernance, la non décentralisation du pouvoir de décisions, la non reconnaissance des apports, l’absence d’éthique en affaires, le non-respect de l’équité de traitement des personnes, et surtout la non-imputabilité des administrateurs et des dirigeants ont un impact marqué sur la mentalité du simple personnel. Et le comportement de celui-ci en est profondément contrarié, par rapport à ce qui devrait normalement être constaté dans un espace-temps de réalisation de soi à mission d’optimisation du rendement sur l’activité menée.

L’entreprise gère, au final, de l’engagement à l’interne (personnel) comme elle gère de l’engagement à l’externe (client). Le tout repose sur la qualité de sa gestion du savoir (connaissances), du savoir-faire (production) et du savoir-être (comportement), tous facteurs d’expression de l’engagement d’un chacun à dégager son meilleur effort à la tâche, dès lors que les conditions générales d’exercice du travail sont idéales (satisfaisantes). L’entreprise est moins un système physique d’activité, qu’elle n’est un régime d’engagement respectif, dont le lien le plus étroit et le plus durable doit se situer au point de chute du produit de l’activité, soit entre les mains du client. Or, le client n’est jamais servi que par le personnel de ligne de l’entreprise. Et c’est bien à ce niveau, que l’engagement tant envers l’entreprise qu’envers la tâche devrait être le plus raffermi. Le malheur, c’est que toutes études internationales, sur l’engagement au travail, concluent que c’est justement là où il est le plus mou. La cause ne vient pas du point de contact avec le marché, mais du lieu de concentration du pouvoir dans l’entreprise, c’est-à-dire le sommet stratégique de celle-ci (sa direction).

L’entreprise doit faire montre de compétence sur son activité fondamentale. Ce qui exigera, qu’elle dispose d’un personnel aux habiletés démontrées sur son activité propre. Et comme les compétences des personnes ne sont jamais établies qu’une fois les mandats d’emploi rendus avec efficience, l’entreprise voudra former continument son monde pour en élever toujours plus la qualité au travail. Pour améliorer son niveau de rendement sur l’activité, l’entreprise mettra sur pied des communautés de pratique, voire elle mettra en service un centre de recherche en management des affaires.

LES DIMENSIONS CONCURRENTIELLES

L’entreprise n’est pas en affaires pour faire concurrence aux autres offrants sur son créneau de marché. Elle est en affaires, mission oblige, pour créer (satisfaire) un client. Or, l’économie de l’offre fait que le marché comprend plusieurs intervenants qui se disputent le privilège de servir mieux que les autres le même client. Tout, pour l’entreprise, se joue alors dans le marché, du moins en termes de fin d’affaires sinon en termes d’exécution d’activité. C’est le client qui crée la demande, et c’est donc lui qui procure le marché à satisfaire. Et son engagement à préférer l’entreprise aux autres offrants dans le même marché assure, par la vigueur et la récurrence de ses transactions d’achat, la pérennité d’affaires de cette première. C’est donc la transaction qui compte, plus que l’achat, même si ce dernier entraînera la réalisation d’un profit d’activité pour l’entreprise. La satisfaction du client réside donc dans la confirmation qu’est l’acte d’achat de sa part, et non pas dans le versement du prix attendu sur le bien échangé faisant l’objet de la transaction. Le prix payé est l’effet de la transaction pour le client, comme le profit est l’effet de l’activité pour l’entreprise. La fin du client est dans la transaction, comme la fin de l’entreprise est dans la satisfaction que confirme l’achat du client.

L’entreprise a mission implicite de créer (satisfaire) un client. Mais le client à satisfaire n’est jamais que celui de la prochaine transaction d’achat, sans quoi l’entreprise, une fois remplie la première commande, cesserait d’avoir une raison d’être. Ce qui ne serait pas économique, même si, suivant une certaine logique, cela était défendable comme argument de principe. Aucune entreprise, compte tenu des investissements qu’exigera la production de tout bien de consommation, si minime soit-il, ne peut rembourser ses charges d’opération autrement qu’à travers une distribution répétée de son offre au marché. C’est donc dans la logique économique du système de production qu’est l’entreprise que réside la mission implicite de celle-ci, laquelle commande l’optimisation de son rendement pour récupérer le plus rapidement possible son investissement de départ. De fait, c’est en assurant sa pérennité, que l’entreprise peut escompter servir la séquence des prochains clients qui confirmeront la pertinence de sa mission. En somme, l’activité de l’entreprise doit donner un rendement supérieur à celui de ses concurrentes de marché, pour que s’accomplisse plus sûrement sa propre mission d’affaires.

L’entreprise doit donner du résultat positif sur chaque exercice financier clos. De la sorte, elle justifiera son activité comme telle. Mais elle doit également tendre à améliorer son cadre de gestion des affaires, en devançant la concurrence au chapitre de ses modes, méthodes et pratiques de production. Au total, donc, l’entreprise doit être efficiente par le relèvement de son résultat annuel d’activité, et être efficace par l’amélioration de la trajectoire de sa performance à vie sur ses affaires de marché. Les deux ordres de mesure doivent s’inscrire dans le sens d’un rendement optimal sur le capital versé de l’entreprise, de sorte que la mission de cette dernière soit satisfaite pleinement. L’efficacité consistera à faire la bonne chose, par le changement continu des modes, méthodes et pratiques de gestion de ses marchés (demande), et l’efficience consistera à bien faire la chose, par l’exploitation optimale des capacités, potentialités et opportunités d’affaires qu’offriront les biens et services produits (offre).

L’entreprise ne peut diviser son travail, sans coordonner les décisions et les actes liés à son activité globale. Elle ne peut être consciente de son efficience aux opérations, sans disposer d’indicateurs de mesure de son rendement courant sur l’activité menée. Mais comme les statistiques pures n’aident en rien au renversement des tendances en matière de modalités de gestion de l’activité, l’entreprise verra à disposer d’indicateurs plus organiques que mécanistes. Les premiers sont ceux raccordés au comportement des acteurs en milieu du travail, celui qui expliquera sur cycle de vie utile l’engagement des preneurs aux affaires de l’entreprise. Les derniers, par contre, sont ceux liés au produit de la tâche, celui qui justifie du rendement sur l’activité courante de l’entreprise. L’entreprise voudra suivre son activité, en nombre et en valeur, en mesurant les unités de sortie de son système de production. Son résultat annuel d’opération en dépendra. Mais elle voudra, plus encore, suivre de très près les zones de dysfonctionnement de ses affaires, afin de les corriger rapidement et de relever de la sorte son rendement global en affaires. Mieux encore, elle voudra s’enquérir des meilleurs modes, méthodes et pratiques d’affaires, non pas pour les importer chez elle, mais pour faire autrement et mieux encore que ses rivales de marché.

L’entreprise est engagée dans un processus de concurrence forcée, dès lors qu’elle agit en économie libre. Le changement doit marquer son engagement à servir le marché, pour répondre de sa mission implicite d’optimisation du rendement sur ses activités et affaires. L’entreprise doit tendre à réviser constamment ses modes, méthodes et pratiques de gestion, de sorte qu’elle soit en avance par rapport aux besoins et attentes des clients à satisfaire. Ce qui imposera, qu’elle dispose d’un observatoire, en matière de gestion conséquente des ressources, de la demande et de l’offre. En somme, le changement est un impératif de marché, que n’a pas choisi l’entreprise, qui préférerait se retrouver une situation de monopole pour imposer aux clients ses choix d’action. Le changement dérange ses habitudes, et entraîne des charges d’exploitation qui réduisent d’autant sa marge bénéficiaire. Pourtant, la mission qu’elle doit accomplir, pour justifier sa raison d’être dans le marché, lui commande d’être optimale dans son service aux clients.

L’entreprise dégage des revenus d’exploitation, comme elle enregistre des charges d’opération, avant de retirer de son activité menée un profit d’exercice. Mais ce jeu comptable, dans l’équilibre des composantes entrées/sorties financières sur l’activité, ne dicte pas l’obligation d’une marge donnée de profit plus qu’une autre. C’est le jeu de la concurrence, dans le marché, qui force l’entreprise à optimiser son rendement sur ses affaires, pour donner prise à son obligation implicite d’être la « first-in-class » dans son secteur d’activité. Et l’entreprise qui ne déploie pas d’effort en ce sens, ne peut prétendre avoir effectivement donné pleinement suite à son mandat d’excellence, celui que lui imposait d’office sa mission d’activité (rendement) optimale dans le marché