Mesurer pour mesurer, c’est ce que font une majorité d’entreprises. Elles se dotent d’une kyrielle d’indicateurs, s’imaginant que la mesure est la performance. En fait, s’étant dotées des statistiques sur leur condition, elles pensent mieux se situer par rapport à elles-mêmes et à leurs concurrentes. Or, la mesure de l’activité et des affaires, tout comme le profit sur opérations, n’est qu’un moyen du management. L’amélioration des modes, méthodes et pratiques de valorisation des capacités, potentialités et opportunités, tout comme la raison d’être, est la fin du management.
C’est le rang-secteur qui détermine le rendement sur l’exploitation des ressources dont dispose l’entreprise, pour asseoir son utilité dans le marché. Or, à ses extrêmes, on rencontre les “dead last” et LA “first-in-class”. Quant à la performance (mesure de qualité), qui n’est pas le résultat d’exercice (mesure de quantité), mais la trajectoire d’évolution du rang de l’entreprise (sur son cycle de vie entier) exprimée en valeur d’avancées sur ses innovations managériales, technologiques et financières. Et la performance est minimale ou optimale. Il n’existe pas plus de performance “négative” que de performance “maximale”. Par contre, il existe des résultats d’exercice “négatifs”, quoiqu’il serait incongru de parler de résultat “maximal”. L’entreprise peut toujours se dépasser, bien qu’elle ne se perde jamais qu’une seule fois.
Les indicateurs de mesure ne donnent pas la couleur de l’innovation de l’entreprise, mais la largeur et la profondeur de ses dysfonctionnements. Au lieu de mesurer des “fonctionnements”, l’entreprise intelligifiée mesure des “dysfonctionnements”, en vue de corriger le tir pour profiter de ses capacités, potentialités et opportunités de dépassement managérial, technologique et financier. L’entreprise n’a pas à sur-mesurer ses systèmes, décisions et actes, mais à comparer son rang-marché à raison de la préférence de ses clients. Les données statistiques ne sont pas des balises d’appréciation suffisantes de la qualité du management, comme le seront des dispositifs d’évaluation de la progression du rendement de ce dernier sur les modes, méthodes et pratiques d’activité et d’affaires de l’entreprise.
Comme je l’ai mentionné des milliers de fois, ce ne sont pas les indicateurs de sortie de système qui font les avancées d’utilité de l’entreprise dans le marché, mais les indicateurs d’entrée de système. Ce qui impose de mesurer SON management, au lieu de “sur-mesurer” son personnel. En ce qui a trait à la performance, comme telle, elle sera à la mesure des dispositifs d’innovation de l’entreprise sur ses modes, méthodes et pratiques de mangement de ses capacités, potentialités et opportunités d’être, d’avoir et d’agir autrement. Le “sur-contrôle” démobilise le personnel, et l’absence de contrôle, au profit d’attention à l’actualisation de ce dernier, élève le rendement global sur l’activité et les affaires de l’entreprise.
