Selon A. Wood (1981), « quand on expérimente un manque de sens, on est subjectivement aliéné, parce qu’on a le sentiment du vide de soi ». Elster (1985), reprenant l’analyse de Wood, précise que : « cela tient du fait que sa vie doit permettre l’actualisation du potentiel qui est objectivement l’essence de l’humain » et non pas « d’une simple conscience du désir qu’aurait l’humain de satisfaire son besoin de vivre ». Il est difficile, pour quiconque, de s’actualiser, c’est-à-dire de se réaliser pleinement, tout en ayant le sentiment d’aliénation par le « vide de sens » inhérent à son propre cadre de vie. Tous nous voudrions trouver suffisamment de « sens de soi » dans son espace-temps d’expression propre. Ce qui suppose, en entreprise, de pouvoir exercer son talent, à la hauteur de son expression la plus valorisante pour soi et plus ceux que l’on pourra servir.
Tout, en matière d’emploi, partant comme conditions de vie professionnelle, en entreprise, ne tient pas uniquement aux récompenses comme le bonus et les avantages sociaux (Marchand, 2010; Dejours, 1998; Hodson, 1993 et 1998). L’humain a besoin de sens dérivé des valeurs sociales de son espace-temps de travail, parce que son talent, celui qu’il peut mettre à contribution à l’avantage des autres, peut le mieux s’y exprimer ouvertement, continument et profitablement. Ce qui peut sembler subjectif aux uns peut facilement être interprété comme parfaitement objectif aux autres, ceux plus directement affectés par le contexte du travail et les conditions générales d’exécution de la tâche. Parce que la confirmation de l’utilité de son talent, qui évitera à l’humain le « sentiment de vide de soi », professionnellement parlant, doit être palpable en entreprise, pour qu’il « expérimente (autre chose) qu’un manque de sens » par le travail.
Elster ajoute, que « les conditions de l’aliénation » du sentiment d’utilité du talent de l’humain au travail ne peut être maintenu longtemps, si l’entreprise veut effectivement tirer avantage de contributions de ce dernier à l’avancement de son activité et de ses affaires. La direction de l’entreprise doit pouvoir le personnel en contexte et en conditions signifiantes, en termes sociaux autant que managériaux, pour que l’humain s’accomplisse au mieux et contribue au plus à son activité et à ses affaires. Bien sûr, le contenu (qualité) de la tâche importera, mais son contexte et ses conditions d’exécution compteront également. Les deux devront être réconciliables (Honig, 1993), pour que l’expérience du travail ne soit pas porteuse « d’aliénation de l’être » par sentiment de « vide de sens » et de « vide de vie » pour l’humain en instance d’emploi dans l’entreprise.
Braybrooke (1998) insistera sur la « participation démocratique » de l’ensemble du personnel à l’établissement et au maintien d’un cadre de vie social propice à l’épanouissement de tous, parce qu’à moindre risque d’aliénation du potentiel d’exploitation du talent de chacun. Et c’est le manque d’autonomie à la tâche qui, le plus souvent, atteint à la dignité de l’humain, en ce qu’elle lui renvoie un message d’inutilité relative face à sa capacité de contribution au devenir amélioré de l’entreprise. Or, chacun, en entreprise, était censé avoir été embauché pour l’exercice plein et entier de son talent, avec l’entendement qu’il répondait aux exigences mêmes de la tâche assignée. Ce qui voudrait dire, que le sentiment d’aliénation au travail ne viendrait pas nécessairement du « vide de soi » de l’humain, comme il serait imputable au management « vide de sens utile » de l’entreprise.
Chez vous, en entreprise, chacun « expérimente un manque de sens », ou tous ont le « sentiment d’un plein d’utilité de soi »?
