L’inénarrable Yogi Berra a dit : « Quand la route te mène à un embranchement, prends-le. »
Le problème, le plus souvent, n’est pas de savoir quelle branche prendre une fois arrivé à la division du chemin, mais bien quelle route il fallait prendre au départ des choses.
D’ordinaire, le choix sera d’autant plus simplifié, rendu à l’embranchement, que la route d’origine n’aura pu, au départ du parcours, donner dans une direction tout à fait imprévisible même sur division. Si tant est que l’on sache opter, au départ de ses projets, pour des voies et moyens plus indiqués que moins, il est peu probable que l’on soit complètement pris par surprise s’il y avait un embranchement en cours de chemin. Ce qui ne suppose pas, que toutes les occurrences se déduisent automatiquement de nos choix de déplacement initiaux. Mais cela dicte, que nos meilleurs choix de continuation de route dépendent grandement de nos préférences de cheminement, au départ de nos parcours de vie.
En entreprise, on agit trop souvent sans préparation suffisante. Non pas qu’il faille tout prévoir, avant de décider d’une action donnée, mais qu’il vaille mieux se préparer plus attentivement que de réagir trop spontanément à des impératifs de choix obscurs. Et les choix obligés sont souvent plus risqués, que ceux pressentis qui sont moins incertains. Bien sûr, l’activité et les affaires de l’entreprise s’inscrivent dans une perspective de marché à issue incertaine par définition. Mais le marché n’est pas entièrement incertain par destination. Il existe des antécédents, comme il existe des participants et des comportements qui, jusqu’à un certain point, indiqueront dans quelle mesure les choses peuvent évoluer. Ce qui compte, ce n’est pas le choix à faire sur le champ, mais celui à considérer, avant d’entamer son parcours de projet, de sorte que la décision soit moins l’effet d’une surprise que la suite d’une préparation mentale à l’affronter avec aplomb.
L’embranchement que ne prennent pas les dirigeants d’entreprise, le plus souvent, est celui du changement de mindset, en matière de positionnement d’affaires et de fonctionnement d’activité. L’habitude des modes, méthodes et pratiques de management fait qu’ils assument la direction de leur entreprise, comme si le chemin emprunté jusque-là était tout naturellement celui qu’il fallait suivre. Et donc, ce n’est pas tant le choix des embranchements, qu’il peut présenter, qui pose un problème, que la poursuite en continu du parcours qu’il suppose encore. La route devient une routine sans renouvellement de fond, dont les embranchements sont devenus prévisibles, mais dans le sens contraire des intérêts d’une entreprise faisant face à un marché en constant changement de direction.
La flexibilité, l’agilité et l’adaptabilité sont des dispositions propres d’entreprise qui commandent, dans une économie de la substitution de l’offre en ébullition, des choix autres que de simple cheminement à embranchements ultérieurs prévisibles.
Le core business doit être géré plus que dans l’unique perspective d’avenues adjacentes de développement (Zook, 2004), qui aillent dans le sens d’une progression sur l’activité et les affaires de l’entreprise. L’entreprise doit gérer du « nouveau core business » plus que des « avenues adjacentes de développement ». En somme, le choix de développement n’est plus sur l’embranchement de continuation de l’activité, dans la foulée des décisions fondées sur le core business précédent, mais sur l’avenue principale d’occupation de l’espace-marché (nouveau core business) comme lieu de départ des projets de l’entreprise.
En d’autres termes, les pressions de la concurrence sont si vives, en économie de la substitution accélérée, que l’entreprise n’a plus le temps de poursuivre longtemps son chemin de préférence historique, qu’elle doit changer de core business. En somme, le marché force l’entreprise à changer rapidement et entièrement de modèle d’affaires, au lieu de s’en tenir à une trajectoire d’activité en suivi d’embranchements possibles. Ce ne sont plus les embranchements d’activité en succession qu’il lui faut prévoir, mais les chemins nouveaux d’affaires à créer de toute pièce pour demeurer dans le marché.
Chez vous, en entreprise, on « évolue par embranchements de continuité d’activité », ou on « crée des modèles de discontinuité d’affaires », pour répondre à l’impératif d’une demande en compression de temps de changement disruptif »?
