Cashman (2017) cite Abraham Lincoln qui dit : « Presque tout homme peut affronter l’adversité, mais si vous voulez tester son caractère confiez-lui le pouvoir. »

Dans l’entreprise conventionnelle, tout le monde admet que le chef de direction, pour affronter l’adversité du marché, doit disposer du pouvoir de décisions requis. Or, ce qui s’adresse au chef de direction, sur le plan de l’activité et des affaires globales, concerne également, sur le plan des opérations de réponse à la demande du marché, le personnel de l’entreprise. Ce dernier doit disposer du pouvoir de décisions requis, pour exécuter avec tout autant d’efficience son travail que ne le doit le pdg de l’entreprise. Malheureusement, à cause de l’incompréhension des besoins de l’humain, quelle que soit la fonction considérée dans la structure d’exécution d’une tâche, l’entreprise conventionnelle, en fait sa direction, évite d’appliquer « en bas » ce qu’elle applique « en haut » de sa pyramide d’emplois. Pourtant, l’activité et les affaires dépendent toutes d’un même flux du travail, lequel, pour atteindre l’efficience requise pour que l’entreprise demeure concurrentielle dans son marché, doit tenir d’une même logique du management des ressources disponibles et exploitables chez cette dernière.

Si la crainte de perte d’efficience, dans le corps d’emplois de l’entreprise, est plus grande que les avantages de la décentralisation du pouvoir de décisions, alors les dispositifs de management vont aller dans le sens contraire de ce qui a été suggéré plus haut. Le plus étrange, c’est que cet état de fait reposera soit sur l’ineptie des dirigeants soit sur leur incapacité à sélectionner (à l’embauche) les personnes aptes à rendre la tâche conformément à ses exigences. Or, nul n’admettra recruter des personnes incapables d’assumer leurs mandats d’emploi par la suite. Et comme l’a si bien dit Steve Jobs « Cela n’a pas de sens d’embaucher des gens intelligents, puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous embauchons des gens intelligents, afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire ».

Les dirigeants se targuent tous d’être « innovants », et donc aptes à prendre des risques. Pourtant, ils craignent comme la peste le risque du partage du pouvoir de décisions, parce qu’ils associent cela au « démantèlement du pouvoir de gérance ». Et la gérance, en ces temps récents, s’appelle, pour eux, la gouvernance. Or, la gouvernance partagée, à leurs yeux, c’est la transparence inconditionnelle de l’entreprise à terme. Pourtant, sans celle-là nul ne peut effectivement optimiser son résultat d’exploitation des ressources propres. Et l’entreprise, qui a mission implicite de service optimal au client, se doit d’être pleinement efficiente en matière d’activité et d’affaires. Partant de management.

Franklin Delano Roosevelt a dit : « Nous n’avons rien à craindre, sauf la peur elle-même ». En entreprise, on ne compte plus ceux et celles qui ont peur de leur ombre. Alors qu’ils veulent que les autres assument les risques du métier, ils honnissent le risque pour eux-mêmes. Ce qui fait, que les dirigeants résistent tant et plus au partage du risque, et donc de l’effort et des retombées de l’activité et des affaires qui en découlent.

Chez vous, on « risque en paroles » ou on « risque dans les faits »?