« Où il y a réduction d’opportunités de prise de décisions, la satisfaction au travail diminue. Ce qui indique, que les travailleurs continuent d’imputer subjectivement de la valeur à l’exercice « autonome » de leur tâche » (P. Blumberg, 1968; M. Patchen, 1970; F. Gereen, 2004, 2006).
De nos jours, le niveau de formation académique supérieure, l’instantanéité des communications et la mobilité d’emploi font que les idées, les notions et les concepts circulent plus rapidement et plus largement qu’antérieurement. Mieux, la tâche s’est enrichie, par la complexification des mandats d’activité et d’affaires sous la pression de la concurrence dans le marché. Ce qui fait que les demandeurs d’emploi exigent désormais d’être partie prenante au processus de prise de décisions dans l’entreprise. Parce que, en étant décideur des voies et moyens de la tâche, l’employé peut effectivement mettre à contribution le talent pour lequel il a été embauché. Il en retirera non seulement le sentiment de l’autonomie à la tâche, mais de confiance de la part de la direction et de la supervision à son égard.
Nous n’en sommes plus à l’ère préindustrielle, et non avons franchis celle industrielle pour nous retrouver, avec l’appareillage technologique sophistiqué de l’entreprise actuelle, à l’ère post-industrielle. Il ne s’agit pas là d’une « nostalgie de l’ère préindustrielle » (Weeks, 2007; Adler, 2004), où l’auteur de l’activité était en fait l’artisan de son travail, mais d’une prise de conscience que les habiletés supérieures d’aujourd’hui permettent au personnel d’être un « producteur d’innovation » et non plus qu’un simple « preneur d’ordre » (Foroohar, 2016).
L’employé recherche (exige) l’autonomie à la tâche, parce qu’il veut se réaliser de manière à optimiser son talent par l’apprentissage de voies et moyens innovants en l’exécutant. Et puisqu’un nombre effarant d’entreprises tardent toujours à s’ajuster à l’époque courante, une majorité d’employés sont éminemment « critiques de l’évaluation du travail » (Rosser, 1997; Pruijit, 200) qu’on y fait. À cet égard, la batterie d’indicateurs de mesure de la performance qu’on y relève, qui sont majoritairement (pour ne pas dire exclusivement) centrés sur les décisions et les actes de production du personnel, au lieu de l’être sur le contexte et les conditions d’emploi qui induisent l’engagement à la tâche de ce dernier, sont une preuve manifeste de la « taylorisation du travail » (Adler, 2004) et non pas de « l’intelligification de l’entreprise » (Tardif, 2018).
Le milieu du travail durable, parce que foncièrement responsable, est celui de « l’entreprise humanisée » (Tardif, 2018), où le personnel conventionnel a fait place au partenaire d’affaires. Et « l’entreprise humanisée » est celle qui investit dans l’humain, plus qu’elle ne le fait dans l’équipement. Parce que la dimension sociale de son service au client lui dicte d’arrimer en conséquence sa dimension économique de producteur de biens à mieux-être attendu par le demandeur qu’est le premier.
Ce qui veut dire, que « l’entreprise humanisée » centre son attention sur l’actualisation de l’acteur-preneur de son activité et de ses affaires, lequel contribue, par son rapport avec le client, à l’accomplissement de sa mission implicite de service optimal au marché. Or, toute « réduction d’opportunités de prise de décisions » se traduit chez l’acteur-preneur en question par une « insatisfaction au travail » accrue. Ce qui entraîne le taux moyen affligeant de désengagement au travail que l’on dénote, à l’échelle mondiale, dans une majorité d’entreprises.
Chez vous, en entreprise, on « participe au processus de prise de décisions », ou on a droit à la « réduction de l’autonomie à la tâche comme auparavant »?
