Cashman (201&) cite James Thuber qui dit : « Mieux vaut connaître quelques-unes des questions…plutôt que toutes les réponses ».
En fait, la rationalité limitée de Herbert Simon (1957) dicte qu’on ne peut pas tout savoir d’un champ de connaissance, quelque intelligent ou informé que l’on pense être. On ne peut disposer de toutes les réponses sur quoi que ce soit. Cependant, certaines personnes, supérieures de leur état (du type Trump fantasque), croient tout savoir, parce que « rien ne peut leur échapper ».
Ce qui importera le plus, au leader reconnu, c’est de savoir quelles questions poser, à qui et à quel moment, pour faire évoluer la discussion vers un stade de prise de décisions plus éclairées. En somme, il évitera les attitudes de matamore, par la déclamation d’âneries insoupçonnées, qui relèveront davantage de son esprit fixe que de son esprit flexible (dans le sens de Carol Dweck, 2008).
Robert Hargrove, dans Master Coaching, relève que, de nos jours, le coaching est, le plus souvent, à classer dans l’une des catégories suivantes :
1) le coaching d’expert : qui vise le renforcement des habiletés et l’accroissement des connaissances;
2) le coaching de pattern, qui veut favoriser le développement de nouvelles habitudes de comportement;
3) le coaching transformationnel, qui entend favoriser le changement d’idées, de valeurs et d’objectifs;
4) le coaching d’intégration, qui concerne la réconciliation du for intérieur et du for extérieur de la personne.
La majeure partie des programmes de coaching de for intérieur sont d’expertise. Ceux de for extérieur sont de pattern. Et un nombre croissant de programmes de coaching sont transformationnel. Rares, exceptionnellement rares, sont les programmes de coaching d’intégration.
Le tort est imputable aux considérants à caractère mécaniste, qui hantent le monde du management et de l’entreprise, depuis 1911 (Taylor, The Principles of Scientific Management).
Or, les modes, méthodes et pratiques d’activité et d’affaires de type « command-and-control » sont, depuis quarante ans au moins, largement dépassés. Et la recherche propose de leur substituer une approche de type « sense-and-respond » (Haeckel, 1999).
Si d’aventure l’on passe en mode coaching d’intégration, cela supposera que l’on délaissera « l’accompagnement-réponses » pour « l’accompagnement-questions », parce que les « accompagnés » n’ont pas besoin qu’on se substitue à eux pour se retrouver tels qu’en eux-mêmes, mais qu’on les fasse s’intérioriser par nos questions sur le sens vrai de qui ils sont et de qui ils pourraient (devraient) être.
Chez vous, en entreprise, le coaching est de type « expert », « pattern », « transformationnel » ou « intégration »? Vraiment? Vous avez fait une enquête récente à ce sujet? De quel type? Une « enquête de perception » (où vous demandiez des opinions et receviez des actes de foi) ou une « enquête de faits » (où vous ne demandiez rien, mais vérifiiez par vous-même les preuves qui confirmaient ou infirmaient ce que les enquêtes de perception avaient révélé)?
