Harari (2018) use d’un exemple de comportement humain face à deux situations d’un même genre présentant des caractéristiques différentes. La personne qui achète un véhicule de seconde main de marque courante, qui le paiera $ 2000, se plaindra à son sujet à qui veut l’entendre. A contrario, la personne qui achètera une voiture de grande marque, et qui le paiera $ 200 000, se vantera à qui mieux mieux de son achat. Même si, dans les deux cas, le véhicule visé présente des problèmes de même nature.

En entreprise, les supérieurs, sans nécessairement se plaindre ouvertement de la (piètre) performance du personnel, envoient à celui-ci le message de leur insatisfaction sur son rendement au travail, en multipliant les mécanismes de surveillance et les indicateurs de mesure de la tâche. Or, le personnel, qu’ils tiennent pour “incompétent”, était incompétent à l’embauche ou l’est devenu par la suite (Drucker). Dans les deux cas, son “incompétence” n’est rien de moins que la confirmation) de l’incompétence des superviseurs eux-mêmes.

Étrangement, en ce qui concerne les CEO, les administrateurs défendront becs et ongles ceux qu’ils auront choisis pour diriger l’entreprise, même si une succession de “revers” faisaient passer le résultat financier de profit majeur à déficit profond. Toujours, ils trouveront les excuses nécessaires, pour imputer les échecs de leur direction aux politiques mal avisées du gouvernement ou à l’état lamentable de l’économie. Bien que, comme l’a établi Chris Zook (2016), 85 % des causes d’échec de l’entreprise sont internes (ses modes, méthodes et pratiques de gestion).

Graeber (2018) a signalé, que 91 % des employés (entreprises de 1000 salariés et plus) ont identifié comme sources de non rendement sur l’activité le manque de reconnaissance (63 %), de direction claire (57 %), d’échanges fréquents avec les superviseurs (52 %), de refus de communication pure et simple de ceux-ci avec le personnel (51 %), d’appropriation du crédit des idées des autres (47 %), de critiques non constructives (39 %), de méconnaissance du nom même des personnes (36 %), de non retour d’appels (34 %), entre autres.

Graeber, dans son ouvrage intitulé “Bullshit Jobs”, discute du type d’emploi des uns et des autres. Les “Bullshit Jobs” sont associés aux cols blancs, à salaire annuel élevé et à poste de prestige, occupés par des professionnels, disposant d’excellentes conditions d’emploi et considérés comme hautement performants, bien que leur travail soit NON indispensable. Graeber qualifiera de ‘Shit Jobs” ceux associés aux cols bleus, à salaire horaire minable, à pénibilité de travail indiscutable, peu estimés et considérés comme sous-performants, bien que leur travail soit ABSOLUMENT indispensable.

Il en va de la hiérarchie d’emplois, comme de la base de clients. Elle ne fait jamais l’objet d’une évaluation, bien qu’elle inclue 30 % de bois morts. Il faut nettoyer les écuries d’Augias, un jour ou l’autre.