Deakin et Koukiadaki (2009) indiquent, que « l’étendue du pouvoir de décisions se définit par le degré de contrôle de l’employé sur la prise de décision ».

Il est important de préciser que, quoi qu’il advienne, l’employé qui, pose un geste, prend une décision à tel égard. Le problème n’est pas de savoir si des actes ont été posés, mais de connaître le « degré de contrôle de l’employés sur la prise de décision » les concernant, en termes de modalités d’exercice de la tâche qui leur aura été assignée. En somme, quel est le niveau réel d’autonomie, dont disposera l’employé pour exécuter son mandat d’emploi.

Les procédés, procédures et processus de travail sont-ils normés, standardisés et réglés de telle manière que la marge d’autonomie sur la tâche est insignifiante, ou est-ce que l’employé chargé de l’exécuter peut innover sur son mode d’accomplissement final.

Ce qui est en cause, à proprement parler, ce n’est pas l’exécution de la tâche en conformité des attentes de résultat sur l’activité et les affaires de l’entreprise, mais le degré de confiance investie par la direction-supervision dans le jugement de l’employé concerné, quant à la rendre de manière optimale.

Or, comme la demande agit en permanence sur les « stratégies », et que ces dernières impactent directement les « structures » (Chandler, 1969), la réponse à cette première supposera des ajustements conséquents sur l’exécution du travail permettant de la satisfaire. En d’autres mots, la tâche, que supposeront l’activité et les affaires de l’entreprise, pour répondre au besoin du client, doit subir, dans l’immédiateté des variations de la demande formulée, les ajustements appropriés, pour que le client soit créé (Drucker, 1954).

Ce qui suppose, que la fin de l’entreprise, soit la création (satisfaction) du client, ne va pas sans un appariement des voies et moyens de l’activité et des affaires de cette première. Et la demande, pour que l’entreprise demeure concurrentielle dans son marché, n’est pas à satisfaire par report d’action imputable à une chaîne infinie de consultations entre direction, supervision et personnel sur la nature, la portée et les conséquences des décisions la concernant.

Le management sensé (donc responsable parce qu’économique) de l’activité et des affaires, dans l’entreprise, impose, par la force même des spécialités d’occupation de chacun, une division du travail. L’objet de la direction n’est pas l’exécution, et vice versa. De même, celui de la supervision n’est pas plus la direction que l’exécution. Cela suppose, s’il doit y avoir optimalité de rendement sur l’activité et les affaires de l’entreprise, une coordination des décisions et des actes les concernant. Mais cela ne saurait du même souffle inclure la duplication des décisions et des actes.

En somme, ce à quoi cela renvoie, tout bêtement, c’est à la cogestion obligée de l’activité et des affaires de l’entreprise. Autrement dit, à une mise en commun (partage) du « pouvoir de décisions », entre les mains de tous les intervenants sur le flux du travail que supposeront l’activité et les affaires de l’entreprise.

C’est donc la logique économique du management, à rendement optimal sur l’activité et les affaires de l’entreprise, qui commande que les décisions et les actes soient du ressort de personnes différentes, dans la structure générale de réponse à la demande du marché. Or, tel qu’il a été établi plus avant, la réponse au besoin du client exige des décisions et des actes posés dans le temps présent des exigences de concurrence dans le marché de la part de l’entreprise.

Ce que trop de dirigeants et de superviseurs ne comprennent pas (ne veulent pas admettre), c’est que l’autonomie à la tâche, qui impose le partage des décisions et des actes, est une condition sine qua non d’ajustement de la structure d’offre à la demande courante du marché. La consultation, préalablement aux décisions et aux actes, n’est rien d’autre qu’un contrôle sur l’initiative (l’intelligence) des exécutants de l’activité et de affaires de l’entreprise. Or, l’employé contrôlé, qui a été assigné à la tâche en fonction de sa capacité de l’exécuter, ne s’engagera pas au travail. Et le défaut d’engagement de sa part induira des déséconomies dans le système global de management de l’activité et des affaires de l’entreprise. Ce qui rendra impossible l’optimisation des capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise.

Partant, l’entreprise ne sera pas performante, même si elle dégage un profit sur opérations au terme de ses exercices successifs. La performance n’existe que s’il y a optimalité de rendement sur la ressource engagée pour répondre au marché. Et, dans tout marché, il n’est pas deux ordres d’optimalité à cet égard. Sinon, il y aurait deux systèmes de classement du rendement sur l’activité et les affaires des entreprises : 1) les « entreprises performantes non-performantes »; 2) les entreprises « performantes performantes ». Force est de constater, qu’en marché, il n’existe qu’un seul premier décile dans le classement des entreprises, peu importe le secteur d’activité ou d’affaires considéré.

Chez vous, en entreprise, « le pouvoir est décentralisé et exercé librement par le personnel », ou il est « décentralisé dans l’esprit des dirigeants et centralisé entre les mains des superviseurs »?