Thomas (2006) décline sa nomenclature de CEO. J’en fais une adaptation, donc avec une légère modification, et les regroupe en deux familles: 1) les “inward-looking”; 2) les “outward-looking”. En somme, ceux et celles préoccupés par les voies et moyens de l’activité et les autres centrés sur la fin de l’entreprise. Car les comportements des CEO, comme des autres personnes, sont la manifestation des valeurs (fondées sur des croyances) de partage des concernées.
Le “directeur” qui trône au faîte de la structure hiérarchique, et qui donne des ordres. Il est la canopée de l’organisation, en ce qu’il coiffe son arbre de décisions.
La “star” qui se veut la symbolisation entière de l’identité propre de l’entreprise, et donc qui “projette” plus qu’il n’éclaire sur le sens réel des choses de l’entreprise.
Le “penseur” qui se présente en gardien de la propriété intellectuelle de l’entreprise. Non pas qu’il veuille mettre en valeur l’acquis des savoirs de l’organisation, mais défendre les intangibles comme on défend les tangibles en termes d’actifs d’opération.
Le “connecteur” qui sent un besoin pressant d’établir des rapports avec les autres, et, ce faisant, les rapprocher, en vue de constituer un réseau d’échanges qui avantagera l’entreprise à terme.
“L’investisseur” qui préside à l’attribution des rôles comme à l’affectation des fonds dans l’exploitation des ressources de l’entreprise. Son but n’est pas d’additionner du rendement, mais de publier des résultats qui lui profiteront personnellement sous forme de crédits en tout genre… financier avant tout autre.
Le “coach” qui mise d’abord sur l’embauche, la rétention, comme la formation et l’information, des copreneurs à l’activité et aux affaires de l’entreprise. Il sait s’entourer des meilleurs, et tant mieux, si dans leurs champs d’expertise propres, ils savent plus et mieux que lui comment, quand et quoi faire.
Le “modèle” dont les comportements sont exemplaires, et que chacun tient pour un “leader” certain. Non pas parce qu’il occupera un rang supérieur dans la hiérarchie organisationnelle, mais parce que ses valeurs, ses comportements et ses réalisations en feront “ostensiblement” un chef de file.
Tosi (2002) a étudié 59 CEO du Fortune 500 (11,8 %), pour conclure, et, ce faisant, pourfendre l’idée qui a durablement pénétré l’esprit des champions de la sélection des CEO de remplacement dans les entreprises, qu’il n’y avait pas de corrélation entre le “charisme” et la “performance”. Pourtant, on a longtemps privilégié, et peut-être encore dans certaines entreprises, des “icônes”, comme premiers dirigeants, imaginant, sans doute, que la personnalité projetée était la preuve de la capacité à rendre des mandats d’organisation.
Si les modes, méthodes et pratiques d’embauche, d’évaluation et de rémunération des CEO étaient plus étudiés et publiés, sans doute que nous comprendrions mieux à qui on a affaires et à qui on devrait avoir affaires à cet égard.
Su fait, quel est votre type de CEO ?
