Mordue (2021) rappelle que Daniel Coleman (1996) classait les personnes en trois grandes catégories: “1) les “submergées” (engulfed), englouties par leurs émotions et incapables de les contrôler; 2) les “soumises” (accepting), capables de reconnaître leurs émotions, mais n’entamant rien pour changer leurs émotions; 3) les “conscientes d’elles-mêmes” (self-aware), dont la conscience va au-delà de l’admission des émotions et peut mener à des réactions sophistiquées”.
Je ne suis pas psychologue, non plus que psychiatre. Je n’ai donc pas le savoir requis, pour pousser plus avant l’analyse des personnalités que cette classification suppose. Par contre, je peux imaginer, qu’en entreprise, il faille pouvoir distinguer entre les personnes, pour comprendre le sens et la portée de leurs émotions. Lesquelles sont traduites par leurs comportements, face aux situations et aux circonstances de l’activité et des affaires de l’entreprise.
Or, le régime usuel de mesure de l’apport de la personne, en entreprise, est essentiellement, pour ne par dire uniquement, centré sur le produit de son travail. Un produit, qui, lui, dépend, pourtant, du conditionnement de ses émotions par le contexte du travail et les conditions générales d’exécution de la tâche. Ce dont le système d’évaluation du rendement à la tâche ne tient aucunement compte. Si c’était le cas, alors le rendement dénoté devrait tenir compte des accélérateurs et des inhibiteurs d’accomplissement du travail assigné. Or, l’entreprise préfère laisser à chacun le loisir de composer avec ceux-là, sans chercher, par et pour elle-même, à déterminer ce qui agit le plus sûrement sur le relèvement ou l’abaissement du résultat à la tâche de chacun.
Le résultat global, c’est que peu de personnes en viennent, dans ce décor de comptabilité financière de l’être en emploi, à se sentir “conscientes d’elles-mêmes”, donc de leur valeur de réalisation propre. La majorité se révèlent être des “submergées’ et des “soumises” obligées du système en place, et donc perdantes en capacités, potentialités et opportunités d’actualisation de soi. Il en découle une perte d’efficience sur le résultat d’exercice et sur la performance sur cycle de vie entier de l’entreprise. Qu’à cela ne tienne, la direction prétendra avoir, elle, été hautement “performante” en management d’activité et d’affaires.
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