Les termes du management et de l’entreprise
I) DIMENSIONS INSTITUTIONNELLES
A) LE DIFFERENTIEL
L’intelligification est un exercice, constant et systématique, de formulation, d’explication, de diffusion, d’assimilation, d’application, d’évaluation et d’enrichissement des idées, par l’échange entre les acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires, en vue d’assurer l’identité propre de l’entreprise.
La théorie de l’identité propre est un cadre de référence intelligifié qui définit, par la différenciation des savoirs, des savoir-faire et du savoir-être pleinement assumés, appliqués et enrichis au fil de l’activité, la personnalité particulière de l’entreprise.
La logique dominante et la philosophie qui qualifie la vie de l’entreprise. Elle est faite de modes, méthodes et pratiques de gestion de l’activité et d’affaires. Elle dicte les procédures, procédés et processus dans l’entreprise. En fait, elle permet de mieux mettre en valeur les capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise. Elle est un vecteur d’intelligence dans la conception, la gestion et l’évaluation de l’activité et des affaires. Elle oriente l’action, et donne son sens aux décisions et aux actes d’activité et d’affaires dans l’entreprise. La logique dominante est l’imprimé indélébile sur le tissu culturel de l’entreprise. Elle est à la mesure du leadership exercé par qui l’impulsera, dans le corps d’activité et d’affaires de l’entreprise. Elle indique la qualité de l’entrepreneurship, de qui s’en fera propagateur chez elle. La logique dominante campe la personnalité de l’entreprise, et marque les choix d’activité et d’affaires de celle-ci. Elle empreint son management de l’image qui fera l’identité propre de l’entreprise. Il y a une adéquation entre la pensée et l’action, que structure la logique dominante, et qui marque le cheminement de l’entreprise à travers sa trajectoire d’évolution- marché.
L’humanisation de l’entreprise, c’est l’ensemble des dispositions et dispositifs mis en oeuvre pour centrer l’attention sur l’humain à travers l’activité et les affaires de cette dernière. L’entreprise humanisée est intelligifiée par définition.
Trois temps d’état des personnes, que l’entreprise humanisée tendra à optimiser à travers tout ce qu’elle imaginera, gérera et valorisera en activité comme en affaires propres.
B) L’EXISTENTIEL
La gouvernance est, de façon générale, un mode de gestion de l’activité et des affaires propres, en entreprise. De manière plus précise, le principe qu’elle recouvre renvoie à une dimension davantage morale qu’économique. L’approche à l’administration de l’activité et des affaires de l’entreprise, dans cette perspective, n’implique pas que des aspects théoriques, mais inclut également des pratiques de gestion des ressources et des fonctions, comme des politiques et des projets de l’entreprise. En termes plus spécifiques, ce que la majorité des gens entendent par la gouvernance, c’est une discipline de gestion responsable du comportement global de l’entreprise, face aux tiers qui l’obligent (gouvernements) et face aux tiers qu’elle sert (clients). Il n’est pas de responsabilité plus grande, plus immédiate et plus conséquente, pour l’entreprise, que celle d’assumer, sans y être contrainte chaque fois par une législation ou par une réglementation d’application statutaire ou par une décision judiciaire, les engagements qui lui incombent aux termes de son activité et de ses affaires propre.
La fin de l’entreprise, a précisé Peter Drucker, dès 1954 (The Practice of Management), tient toute entière dans la création d’un client. Bien sûr, l’auteur parlait alors d’entreprise privée, qui produit et distribue ses biens et ses services à des clients contre rétribution, leur prix de vente. Dans la sphère publique, où l’on se méprend trop souvent sur la gratuité des services offerts, parce qu’ils n’exigent pas à leur livraison un déboursement monétaire comme tel, il est tout de même une compensation financière qui leur est rattachée à travers les impôts et taxes prélevés par le fisc pour les assurer. Rien n’est jamais gratuit, dès lors qu’un travail doit être compensé pour le bien ou le service livré. Tout doit être envisagé en termes d’échanges de marché, où les termes de la transaction s’expriment en demande et en offre comme en valeur et en prix. L’auteur a mis entre parenthèse, chaque fois ou presque, le mot « satisfaction », pour indiquer que la création du client renvoie au principe économique de satisfaction du demandeur s’exprimant avec son consentement de passer à transaction sur l’offre qui lui est faite.
L’entreprise a une mission sociale, celle de satisfaire un besoin d’humain, en produisant un bien ou en dispensant un service à caractère essentiellement économique parce qu’utile au demandeur. Toute son activité tend donc vers sa fin, soit celle de créer (satisfaire) un client. En somme, elle est en activité pour offrir, en réponse à un besoin exprimé ou latent, un bien ou un service utile. On peut donc conclure, que sa fin passe par une offre qui satisfait le besoin de mieux-être auquel cette dernière s’adresse. L’offre, pour que s’accomplisse pleinement la mission, doit constituer une réponse qui soit perçue comme satisfaisante par qui exprime le besoin qu’elle comblera dans le marché de la demande. Or, l’entreprise n’est pas nécessairement la seule à qui la demande s’adressera. De fait, le demandeur aura le choix des moyens, en ce qu’il pourra rediriger sa demande, dès lors que l’offre faite ne lui semblera pas satisfaisante. En somme, l’offre ne suffit pas à rendre la mission de l’entreprise. Il lui faut, avant toute chose, qu’elle soit satisfaisante, sans quoi elle demeurera ce qu’elle prétend être une offre, sans preneur confirmé. L’économie de l’activité ne saurait être propice à la production répétée du bien d’offre, si l’entreprise n’arrivait pas à répondre convenablement au besoin exprimé par le client. La chose est simple à dire, mais souvent plus complexe à accomplir.
La raison d’être de l’entreprise, sa mission, consiste à créer le client. Et la création du client advient au moment de la transaction entre l’offrant et le demandeur. On dit alors, en termes économiques, qu’il y a eu satisfaction des parties, en ce que chacune a accepté pour elle-même l’avantage que lui procurait la transaction. La satisfaction du client, en ces termes, n’a rien à voir avec la satisfaction du consommateur, laquelle se confirmera après l’usage du bien ou du service acquis lors de la transaction entre l’offrant et le demandeur.
C) LE PRÉFÉRENTIEL
La vision est un rêve que poursuit l’entreprise. C’est un idéal qu’elle formule, moins pour elle-même que pour l’ensemble de ses parties prenantes. C’est une projection en avant, dans l’espace-temps de son marché, qui la situera comme un intervenant voulant se différencier par son projet, à travers son cycle de vie utile. La vision, sans être floue, est large. Elle transcende l’activité et les affaires menées comme telles. Elle est audacieuse dans sa portée, sans être irréaliste dans sa quête. Elle élève l’esprit, et plus encore l’âme, en ce qu’elle transpose la condition matérielle de l’entreprise en une valeur humaine. Alors que la mission s’adresse au demandeur comme tel, la vision s’adresse la communauté toute entière dans laquelle l’entreprise intervient, parce qu’elle est un engagement d’amélioration de sa condition d’être, d’avoir et d’agir. En somme, elle élève l’apport économique de l’activité et des affaires de l’entreprise à un niveau de contribution sociale. Ce qui marquera l’intention de l’entreprise, non seulement de poursuivre une activité de production-distribution, mais d’inscrire son action dans une perspective de valeur ajoutée morale à la communauté qu’elle servira.
La mission, comme telle, est la raison d’être de l’entreprise, telle qu’exprimée par l’activité et les affaires que cette dernière voudra rendre. La mission doit s’accomplir, à court, à moyen ou à long terme, pour que l’activité trouve son sens de l’utilité-marché. D’ailleurs, lorsque la mission est accomplie, l’activité ou les affaires de départ de l’entreprise tendront à changer, parce qu’elles seront arrivées à maturité (déclin). La mission aura un caractère plus matériel, et donc plus temporel (dimension économique de l’activité et des affaires), alors que la vision aura un caractère plus idéologique et donc plus atemporel (dimension sociale de l’entreprise). Cependant, les deux (mission et vision) doivent s’inscrire dans une même logique d’approche de l’activité et des affaires de l’entreprise. L’une ne peut faire faux bond à l’autre, sans que l’identité propre de l’entreprise, que les deux portent à leur manière à compter de leurs énoncés respectifs, n’en soit confondue. Et si la mission trouve son application à travers l’activité et les affaires rendues, et ce face aux clients, la vision, elle, trouve sa pertinence dans la raison d’être de l’entreprise, et ce face à la communauté de service de cette dernière.
Les valeurs de l’entreprise sont un ensemble de préceptes, de notions et de croyances souscrits, c’est-à-dire partagés, par l’ensemble des preneurs à la vision et à la mission de l’entreprise. Il serait inconséquent, que les valeurs de l’entreprise aillent dans un sens, alors que la vision et la mission de l’entreprise iraient dans un sens opposé. Et si la vision se poursuit, et que la mission s’accomplit, les valeurs, elles, se vivent. Elles influent directement sur le comportement des acteurs, oeuvrant au sein et hors de l’entreprise. De fait, les valeurs conditionnent le jugement des acteurs, lorsqu’ils assurent l’activité et les affaires de l’entreprise, et donc leur comportement lorsqu’ils remplissent ses mandats de tâche. Les valeurs ne changent pas, à moins que l’entreprise ne poursuive une vision ou qu’elle n’accomplisse une mission différente. En somme, si l’activité ou les affaires nouvelles de l’entreprise, après changement de vision ou de mission, doivent commander des engagements de valeurs différentes, parce que les mandats en découlant l’exigeront, alors les nouvelles valeurs souscrites devront suivre la logique de personnalisation nouvelle de l’entreprise.
D) L’OFFICIEL
La gestion de la transparente donne prise à une imputabilité certaine de la part de tous les acteurs-preneurs aux décisions et aux actes dans l’entreprise. Or, sans délégation réelle du pouvoir de décisions, depuis le sommet vers le « front desk », en incluant tous les niveaux de poste, l’entreprise ne peut escompter faciliter la responsabilisation des dits acteurs-preneurs face à leurs obligations de tâche. La responsabilisation est un acte délibéré de la part des personnes qui l’assument, et elle vient généralement dans le corps d’emplois lorsque l’ensemble du régime de gestion de l’activité et des affaires tend à la transparence. Transparence qui institue un climat de parfaite confiance, les uns dans les autres, parce que tout se déroule à visière levée. La transparence, franche, totale et permanente, des administrateurs et des dirigeants, a, dans toute entreprise qui la pratique, un effet positif. L’objectif central de l’activité, soit l’amélioration du rendement global sur la ressource mise à contribution pour mener celle-ci, n’est pleinement satisfait, que lorsque l’engagement des acteurs-preneurs est solidement raffermi par le degré de confiance investi en eux par l’entreprise. La transparence n’est pas un risque pour le devenir de l’entreprise. Elle est une assurance de performance accrue sur ses modes, méthodes et pratiques de gestion de l’activité et des affaires.
S’il y a décentralisation du pouvoir de décisions dans l’entreprise, il y aura appropriation du travail à travers les fonctions assumées par les concernés, partant de la tâche par les exécutants directs de l’activité et des affaires menées. En somme, la dé-standardisation de la structure de relations, sans atteinte aux responsabilités distribuées que supposent les fonctions assignées aux postes occupés, institue dans l’espace-temps de l’entreprise un climat de confiance qui ajoute à la qualité des rapports entre les personnes. Ce qui engendre un niveau d’engagement accru dans l’ensemble du corps d’emplois, et rehausse d’autant le rendement sur l’activité et les affaires rendues entre les mains des premiers acteurs-preneurs aux actes que sont les membres du personnel de ligne de l’entreprise. Le fonctionnement des opérations repose alors sur la coordination des ressources, des flux et des projets, bien plus que sur l’affectation des budgets, la surveillance des actes et le contrôle des personnes en situation de tâche.
La reconnaissance des apports propres au travail est et demeure la plus forte motivation qui soit, dans le milieu du travail. La recherche a établi, que ce ne sont pas les personnes comme telles qu’il faut reconnaître, mais bien les réalisations (actions) des personnes. La reconnaissance tend à stimuler la répétition des actes signalés. Si c’est l’intelligence des personnes qui est signalée, la fatuité s’installera chez elles par la suite. Si ce sont les actes qui sont signalés, alors les réalisations futures tendront à être des rééditions. Nombre de chercheurs (dont Alfie Kohn) en sont arrivés à cette conclusion, non pas sur la foi de prétentions du moment mais bel et bien après des enquêtes élargies et répétées menées à l’échelle internationale. La reconnaissance ne tient surtout pas à un plat « merci » de circonstance, lequel est tourné vers la satisfaction de qui le prononce, et non adressé à l’action contributive de résultat saluée.
La gouvernance répond de l’éthique globale de l’entreprise. Une éthique qui doit reposer sur les valeurs de partage de l’entreprise, et, ce faisant, fournir une caution morale à son activité et à ses affaires. Les parties prenantes, en amont comme en aval de son activité et de ses affaires, veulent une entreprise qui souscrive à un idéal de marché, sa vision. Une vision qui répondra d’un engagement à contribuer à la communauté. Mais aussi d’une mission qui satisfasse le client, et non pas d’une excuse à l’enrichissement des actionnaires, administrateurs et dirigeants. Et l’éthique, qui commence par le respect des lois et réglementations d’application statutaire, va au-delà de la déontologie professionnelle habituelle. Elle comprend la responsabilité sociale de l’entreprise. En somme, elle confirme, par la conformité morale, l’intention de remplir la fin de l’entreprise en termes de valeurs morales assumées et vérifiables.
L’entreprise, qui veut se reformuler autrement et toujours, est en mode appropriation de son activité et de ses affaires, à travers son propre personnel. Un personnel qu’elle traite avec égard, parce que l’équité implique la considération des savoirs, savoir-faire et savoir-être de ce premier en matière d’activité et d’affaires. L’entreprise équitable ne marginalise personne. Elle motive tout le monde. Elle prend fait et cause pour son monde et gère en conséquence son activité et ses affaires. Elle est en constante résonnance avec le besoin d’accomplissement de soi de son personnel. Ce n’est pas le chiffre d’affaires qui lui impose d’agir, mais le mieux-être de son personnel et du client. Elle a compris, que le rendement sur son activité et sur ses affaires passait plus par le dépassement de soi au travail de la part de son personnel, que par le décret d’objectifs annuels de profit et par l’instauration de contrôles sur les personnes et sur les actes.
L’imputabilité est le fait de tenir obligé, à travers leurs décisions et leurs actes, ceux et celles à qui on l’imposera dans l’entreprise. Or, personne ne peut logiquement tenir imputable, après le fait, quiconque s’est vu imposer, avant le fait, directement ou indirectement, les décisions et les actes portant sur sa tâche propre. La responsabilisation, par ailleurs, est cette qualité de la personne qui assume, par elle-même, l’effet et l’impact de ses décisions et de ses actes…soit ceux qu’elle aura commandés elle-même. Ainsi, l’entreprise, la direction de celle-ci plus précisément, peut vouloir imputabiliser le personnel, mais elle ne peut pas le responsabiliser comme tel. Elle doit compter, que le régime de gestion, qu’elle établira, conviera à la responsabilisation personnelle tout un chacun des acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires de l’entreprise.
Le profit est le solde d’opération sur la fiche financière, donc comptable, de l’entreprise. Il reflète autant la capacité de l’entreprise de vendre avec succès ce qu’elle offre à ses clients, que sa compétence à gérer de manière efficiente ses coûts d’exploitation sur l’activité et les affaires menées. Le profit est le résultat des recettes nettes sur les charges d’opération, et, en cela, la démonstration de la qualité de la gestion assumée de l’activité et des affaires de l’entreprise. Le profit se veut, sur le long terme, l’assurance de la relance du marché de l’entreprise. C’est l’huile qui fait tourner le moteur des opérations de l’entreprise, et l’essence qui permet à celle-ci de parcourir un circuit d’activité et d’affaires plus étendu. Il s’exprime en marge sur l’exploitation totale des capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise. Plus il est élevé, plus il renvoie l’image d’un résultat d’exercice clos avec brio, en termes de gestion de l’activité et des affaires propres.
Les parts de marché sont les segments qu’occupe l’entreprise sur le type de produit qu’elle offre. Plus elles sont considérables, mieux, en principe, l’activité de l’entreprise sera assurée. Passé un certain stade, cependant, elles risquent de dénoter un marché en voie de saturation. Normalement, les entreprises qui se retrouvent en marché saturé ne peuvent plus escompter de revenu additionnel large sur leur produit d’offre.
Les fusions et acquisitions sont une voie alternative à la croissance interne, privilégiée par maintes entreprises pour assurer leur croissance plus rapidement. Mais le taux d’échec de ces initiatives est fort élevé (70% en moyenne). La principale cause de ces échecs est l’intégration des personnes dans le nouveau contexte culturel auquel donnera lieu la transaction les supposant. Steynberg et Veldsman (2011) ont développé un modèle holistique d’intégration des personnes, suite aux fusions et acquisitions d’entreprises.
La participation au profit est un programme de distribution d’une part donnée des surplus d’exercice au personnel. Et le personnel, en l’instance, n’est pas limité aux seuls dirigeants, cadres et professionnel, mais comprend la totalité des acteurs-preneurs directs à l’activité et aux affaires que sont les chargés de la tâche dans l’entreprise.
L’actionnariat est un programme de distribution de stock options ou d’actions comme telles au personnel (tous les niveaux de poste compris), en vue d’associer chacun au résultat supérieur de l’activité et des affaires dans l’entreprise.
Les avantages sociaux (trop nombreux pour être déclinés ici) font généralement partie des incitatifs à l’emploi dans l’entreprise-type. Ils devraient être accessibles à tous les acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires de l’entreprise, et ce de manière équitable.
II) DIMENSIONS ORGANISATIONNELLES
A) LE DIDACTICIEL
Un mode est une convenance, une façon, une manière d’être, d’avoir et d’agir.
Les modes, dans l’entreprise, sont intériorisés (pensée positive, proactive) ou extériorisés (participation, innovation, élimination de privilèges).
Les modes encadrent et expliquent à la fois les engagements à la tâche du personnel. Ils sont autant l’apanage de l’employé que de l’employeur.
Leur objet est de fixer, dans l’imaginaire des acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires de l’entreprise, des patterns de comportement fondés sur des croyances partagées qui ajouteront au résultat du travail par leur profondeur, leur intensité et leur durée comme leur pertinence.
Une méthode est une démarche d’ensemble qui permet d’atteindre un but fixé de manière plus ordonnée et donc plus économique et plus profitable.
Les méthodes sont donc des schémas qui encadrent l’action des acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires dans l’entreprise.
Les méthodes sont larges (stratégies-marché, structures internes de fonctionnement) ou restreintes (dispositifs liés au poste de travail).
Leur objet est de raisonner, en quelque sorte, la production de l’activité et la livraison des affaires, de sorte que le résultat soit plus propice à une réédition de son apport à la valeur ajoutée de l’entreprise.
Une pratique est une action fonctionnelle axée sur un résultat positif attendu.
Les pratiques sont donc des applications concrètes, qui cadrent l’activité et les affaires dans une démarche qui peut être évaluée parce que tangible dans ses formalités.
Les pratiques sont d’application proche (rotation de la tâche, andon) ou d’application lointaine (boîte de suggestions, diffusion des meilleures pratiques).
Leur objet est d’actualiser les modes et les méthodes de travail, de sorte que les applications de la tâche ajoutent en valeur à l’activité et aux affaires rendues dans l’entreprise.
B) LE MÉMORIEL
Les dirigeants, à ne pas confondre avec les administrateurs (membres du conseil d’administration), sont ceux et celles qui assument la responsabilité finale des opérations, et donc de l’activité et des affaires dans l’entreprise. Ils vont, selon la pratique de désignation des postes dans l’entreprise concernée, du président au directeur général en passant par le vice-président. Ils comprendront également les directeurs de divisions, dans les entreprises divisionnalisées (à filiales).
Les superviseurs comprennent toutes les personnes qui assument la responsabilité immédiate d’encadrement du personnel de ligne, dans l’ensemble de la structure d’exécution de la tâche de l’entreprise. Les professionnels ne sont généralement pas compris dans la désignation de superviseurs d’emploi.
Le personnel comprend, familièrement parlant, l’ensemble des personnes assignées à la tâche, ici désignée comme personnel de tâche ou de ligne.
Techniquement parlant, toutefois, toutes les personnes oeuvrant pour le compte de l’entreprise, et assignées à la tâche, peu importe leur rang, leur rôle ou leurs fonctions et responsabilités, font automatiquement partie du personnel de l’entreprise. C’est donc un tort, d’imaginer que le président, le vice-président ou le directeur général ne font pas partie du personnel. Payés par l’entreprise, comme le personnel de ligne, ils font partie intégrante et indissociable du personnel de celle-ci.
Les interfaces sont les espaces (des surfaces et donc des lieux) de rencontre des personnes comme des systèmes et des fonctions de l’entreprise. Ce sont des lieux d’expression des intérêts entre chacun et chacune, où se manifestent, où s’apprécient et où s’améliorent les rapports d’activité et d’affaires de l’entreprise.
Les interactions sont les temps (des durées et donc des vécus) de rencontre, d’échange et d’évaluation des interrelations survenues, à compter des interfaces que suppose la mise en rapport des personnes, des systèmes et des fonctions dans l’entreprise.
Les interrelations sont les connexions (des rencontres et donc des associations) entre les personnes, les systèmes et les fonctions de l’entreprise. Elles sont des manifestations de la communication utile entre les unes et les autres. Leur apport au rendement supérieur sur l’activité et les affaires de l’entreprise s’apprécient à raison de leur qualité, de leur fréquence et de leur contribution.
C) LE SÉQUENTIEL
Les acteurs-preneurs sont ceux et celles qui travaillent dans l’entreprise. Ils sont de deux types : les cadreurs (dirigeants, cadres et professionnels) et les producteurs (le personnel de ligne). Ils sont directement responsables, à des niveaux et à des degrés divers, de l’activité et des affaires de l’entreprise. Il demeure, cependant, que le personnel de première ligne, celui qui se situe au point de chute du service au marché, constitue la pierre d’assise de l’entreprise en ce qu’entre ses mains se matérialisera la mission même de l’entreprise. Ils sont la tête de pont entre le marché et l’entreprise. Et, à ce titre, ils occupent une position de toute première importance, puisque la fin de l’entreprise se situe là où ils remplissent eux-mêmes leur mandat d’emploi.
Les acteurs-preneurs du type associé sont les fournisseurs, les distributeurs et les alliés stratégiques de l’entreprise. Ils apportent un savoir-faire dont l’entreprise profite, tout en en assumant une partie des coûts d’exploitation. La communauté d’implantation, comme les gouvernements et les médias comptent également parmi les associés de marché de l’entreprise.
Les acteurs-preneurs du type bénéficiaire sont d’abord les clients, et ensuite les actionnaires. Les premiers scellent la raison d’être de l’entreprise, partant de son activité et de ses affaires. Les derniers assurent le financement initial des opérations, et profitent des retombées d’activité et d’affaires de l’entreprise par la suite. Ils encaisseront des pertes éventuelles, si jamais l’entreprise devait ne plus être rentable et qu’ils y disposent encore de fonds investis.
D) LE FACTORIEL
Le contrat de contrepartie, aux termes du présent ouvrage, est le contrat d’emploi, tacite ou explicite, qui situera l’employeur et l’employé sur les obligations, conditions et avantages de l’emploi concerné. Le contrat, pour être de véritable contrepartie, doit décliner, outre le poste assigné, les fonctions et les responsabilités de la tâche confiée, les engagements des deux parties (employeur et l’employé). L’objet du contrat de contrepartie est d’établir un rapport d’équité entre les parties, de sorte qu’elles soient réciproquement avantagées. Le contrat qui se limiterait aux conditions de la tâche pour le seul employé, sans préciser les obligations de l’employeur, n’en serait pas un de contrepartie. Les contrats de contrepartie complets sont rares. D’ordinaire, les contrats d’emploi se limitent aux charges du travail et à la rémunération de l’employé, comme aux limites des avantages (vacances et congés par exemple).
La tâche assignée est celle confiée, à tout moment de l’emploi, aux chargés du travail qu’elle suppose. La tâche, par effet d’accumulation, représente également l’ensemble des étapes d’un processus de production menant à un produit d’activité ou d’affaires dans l’entreprise. La tâche est généralement l’objet d’un descriptif d’exécution large, qui ne peut prévoir toutes les décisions et tous les actes affectant son accomplissement normal. La tâche doit donc inclure, outre les dimensions prévues et prescrites pour son rendu, tout ce qui pourra enrichir le résultat du travail qu’elle supposait, dans des conditions régulières d’accomplissement des mandats d’emploi des chargés de son exécution directe.
L’activité globale de l’entreprise est le produit total de sa production (distribution, dans le cas d’un commerce). L’activité globale peut être entendue comme celle découlant d’un seul exercice, comme elle peut être définie par celle découlant du cycle de vie entier de l’entreprise. Les évaluations du rendement de l’activité globale situent l’entreprise sur une échelle de concurrence dans son marché de référence. Les évaluations sur le rendement de la tâche, plus spécifiquement, vont situer l’entreprise par rapport à son niveau de productivité. Étrangement, l’entreprise-type évalue sa condition de concurrence globalement, alors qu’elle n’évalue sa productivité que par poste d’emploi occupé par son personnel. Or, les deux ordres d’évaluation devraient suivre une même logique, et être pratiqués sur une base de projets d’activité et non pas sur une séquence de décisions ou d’actions posées séparément les unes des autres. En somme, les évaluations du personnel auraient avantage à être faites à travers l’unité d’appartenance du personnel, puisque le flux du travail s’étale sur plusieurs postes d’intervenant dans l’ensemble du régime d’emploi de l’entreprise.
Le contexte du travail comprend, outre les dimensions physiques des lieux, la gouvernance de l’entreprise. Et la gouvernance doit, elle-même, être entendue comme une discipline de gestion responsable du comportement global de l’entreprise, face aux tiers qui l’obligent (gouvernements) et face aux tiers qu’elle sert (clients). De manière générale, le contexte renvoie à la culture de l’entreprise sous tous ses rapports premiers d’influence sur l’engagement à la tâche.
Les conditions générales d’exécution de la tâche réfèrent aux modes, méthodes et pratiques de gestion de l’activité et des affaires. Ce sont des paramètres d’encadrement technique du travail, ceux qui permettent de mieux situer la tâche en termes de règles, de normes et de standards de quantité et de qualité. Les conditions d’exécution de la tâche comprendront également la coordination des décisions et des actes, de même que les communications et le feedback sur le travail assigné et rendu.
E) LE SUBSTANTIEL
Une capacité est une propriété à contenir un élément de système, comme à produire un effet de système. Elle a donc une valeur d’alignement et de résultat, en gestion de l’activité et des affaires dans l’entreprise.
Les capacités sont, pour l’essentiel, des dispositifs facilitateurs d’activité et d’affaires, dans l’ensemble des champs d’intervention de l’entreprise. Elles s’expriment autant en termes matériels (centres de recherche, communautés de pratique, médias et publications), qu’en termes immatériels (tutorat, mentorat, coaching).
Leur objet est de faciliter l’action, par une prise de décisions sur l’activité et les affaires, qui permettent une rentabilisation supérieure des ressources engagées dans la réponse à la demande du marché.
Une potentialité est une virtualité de résultat exprimée en quantité ou en qualité. Elle comprend ce qui est possible, voire probable, comme effet ou impact, dans la mesure où elle est couplée à une capacité de réalisation d’un travail donné.
Les potentialités sont des aptitudes qui prédisposeront l’acteur-preneur à agir dans la foulée des intérêts supérieurs de l’entreprise.
Les potentialités sont personnelles (entrepreneurship, leadership) ou collectives (transparence, décentralisation, éthique).
Leur objet est de stimuler l’acteur-preneur à s’engager au travail, en vue de produire mieux, plus et souvent. Les potentialités sont à l’état d’esprit à la tâche, ce que les capacités sont aux habiletés techniques au travail. Les premières renforcent les dernières, et font que le résultat de l’activité et des affaires soit supérieur.
Une opportunité est une circonstance propice à une action et à son résultat.
Les opportunités sont internes (adoption de nouvelles politiques de gestion, lancement de nouveaux produits) comme elles sont externes (émergence/abandon de la concurrence, mesures fiscales/subventions, déréglementation).
Les opportunités sont ponctuelles, en ce sens qu’elles n’existent qu’en fonction d’une fenêtre de temps et d’espace propice à engager l’action susceptible de produire le résultat attendu.
Leur occurrence permet des avancées de marché de la part de l’entreprise, si elles sont saisies à temps et gérées dans la perspective de leurs retombées prévisibles et probables autant qu’économiques et profitables.
III) DIMENSIONS FONCTIONNELLES
A) LE RÉFÉRENTIEL
L’entreprise dispose d’actifs matériels et immatériels qu’elle doit rentabiliser, pour justifier son utilité dans le marché. D’abord dans le service du client, puis dans l’emploi du personnel et finalement dans le rendement sur l’investissement de l’actionnaire. Ce sont les ressources qui permettent l’activité, et ce sont elles qui autorisent la continuité de celle-ci dans l’entreprise.
L’acquisition et la gestion des ressources propres présentent un coût pour l’entreprise, qui doit être amorti sur une période d’activité et d’affaires prévisible. Ce qui suppose, qu’elles seront mises à contribution dans une perspective de rentabilisation des charges initiales et suivantes que représentera leur exploitation en vue du service au marché de l’entreprise.
Il ne serait pas conséquent de ne pas rentabiliser les ressources de l’entreprise, puisqu’une bonne partie d’entre elles se déprécient dans le temps, c’est-à-dire qu’elles entraînent une perte sèche sur leur valeur propre. Il faut donc les remplacer, ce qui, en soi, constitue une modalité de relèvement de leurs charges de départ.
L’activité et les affaires, dans l’entreprise ne peuvent être efficientes, si elles ne sont pas gérées dans une perspective d’utilité au marché. Ce qui impose des dispositifs plus ou moins nombreux d’encadrement du travail qu’elles commanderont, pour être accomplies économiquement.
La gestion, avant d’être une série de mesures techniques, est une philosophie d’activité et d’affaires que restitue le modèle de gestion de l’entreprise. Un modèle qui donne le ton aux engagements courants et futurs de l’entreprise, comme instrument de réponse approprié à une demande identifiée dans son marché de référence.
La gestion doit être axée sur la fin de l’entreprise, soit celle de la création (satisfaction) d’un prochain client. Et cela laisse entendre, qu’elle sera réalisée de manière à pérenniser la présence de l’entreprise dans le marché. Aucune entreprise n’existe pour répondre à une demande unique d’un client unique. Le coût de ses investissements de départ serait tel, qu’une semblable approche du marché serait suicidaire. Or, pour perdurer, l’entreprise doit disposer de mécanismes de gestion efficients.
L’entreprise ne peut être gérée convenablement, c’est-à-dire économiquement, s’il n’y a pas coordination dans l’usage des ressources qu’elle engage pour dégager son activité et ses affaires.
Il doit y avoir une cohérence dans le discours (projets et stratégies), comme il doit y avoir une cohésion dans l’action (structures et processus), pour que l’économie du système de production-distribution qu’est l’entreprise soit rentable. Et l’objet de la rentabilité n’est pas simplement de dégager un profit, mais d’optimiser ce profit, pour économiser au mieux sur les ressources engagées pour son activité et ses affaires et ainsi satisfaire (créer) mieux et plus de clients.
La coordination ne suppose pas un régime de contrôle, comme elle suggère un principe d’intégration, de participation et de partage du pouvoir de décisions dans l’entreprise.
B) LE MATRICIEL
Une procédure est une instance, une instruction, un nombre, un standard reconnu d’application valable et donc autorisé dans l’entreprise.
Les procédures sont d’ordre administratif (normes comptables, reddition de comptes) ou d’ordre technique (standards de production, mise en route des équipements).
Les procédures ne sont pas immuables, par définition. Elles doivent demeurer adaptables aux conditions de réponse à la demande du marché de la part de l’entreprise.
Leur objet est de canaliser l’activité de manière à établir des routines de travail pour en assurer l’apprentissage plus certain, et en diminuer d’autant les charges et risques de déviation par rapport aux attentes de qualité.
Un procédé est un moyen qui fixe la conduite de l’activité dans une direction donnée, qui réponde aux attentes de résultat en termes de quantité et de qualité.
Les procédés sont des paramètres qui autorisent l’atteinte de résultat plus probant et plus prévisible dans l’accomplissement de la tâche. Les procédés sont à court terme (six sigma, ISO, TQM) ou à long terme (développement de marchés, parts de portefeuille).
Leur objet est de permettre un déroulement de l’activité qui soit plus aisément mesurable, et donc plus facilement gérable sur l’ensemble des actes que suppose une activité élaborée dans l’entreprise.
Un processus est un ensemble de facteurs (variables) intervenant dans le cours d’une activité en développement.
Les processus sont par définition des flux et non pas des stocks, en gestion des affaires de l’entreprise. Ils sont globaux (plan d’affaires, budget) ou partiels (processus d’embauche, processus de prise de décisions).
Leur objet est de permettre l’ordonnancement de l’activité, en fonction d’une logique d’exécution de la tâche qui fasse gagner en nombre et en valeur sur l’activité menée par l’entreprise.
C) LE SENSORIEL
La satisfaction renvoie au niveau de confort qu’éprouve la personne, face aux conditions générales et spécifiques de son emploi. La motivation, s’il y a réponse aux attentes des personnes face au contexte du travail et aux conditions générales d’exécution de la tâche, viendra plus facilement. La satisfaction et la motivation sont des sentiments qu’il ne faut pas confondre, bien que malheureusement plusieurs auteurs le fassent allègrement. (Précisons que la satisfaction au travail n’est pas la même chose que la satisfaction sur transaction ou la satisfaction à l’usage du bien acquis par le client.)
La motivation est un stimulus, intrinsèque ou extrinsèque, de vaillance au travail confié. Intrinsèque, elle suppose que les activateurs seront puisés dans l’esprit de la personne visée. L’impression, la conviction ou l’évaluation d’une promesse d’amélioration des conditions générales d’emploi fera que la personne sera plus fortement motivée à l’accomplir au mieux. Extrinsèque, la motivation viendra de facteurs d’encouragement au rehaussement de l’accomplissement de la tâche assignée. Rien n’est plus fort que la motivation interne, pour stimuler la personne à rendre au mieux de ses connaissances et de sa condition la tâche qui lui aura été confiée. Les stimulants externes, comme l’augmentation ou la promesse d’une majoration du salaire ou d’un bonus rattaché à la tâche assumée, sont moins puissants à renforcer durablement la motivation au travail que ce que les gens ne l’imaginent souvent. Ce genre d’incitatifs est d’autant plus faux, qu’il n’a pas tant trait à l’engagement qui vient de la motivation au travail, qu’il n’a trait à la satisfaction découlant d’une perception de dû rendu par la personne qui en bénéficiera.
L’engagement au travail n’est pas à confondre avec la motivation. L’engagement précède la réalisation du travail, alors que la motivation précède l’engagement résolu au travail. Le lien, entre ces deux conditions d’exécution de la tâche, est étroit, sans que celles-ci ne soient identiques dans leur nature ni leur manifestation. Il demeure, que la motivation et l’engagement ressortissent des dispositions mentales chez qui reçoit, décide et rend la tâche impartie. Dans les deux cas, le tout tient d’un état d’esprit, d’un savoir-être qui prédispose la personne à la tâche, et que l’environnement du travail où doit s’accomplir le mandat d’emploi confié influencera grandement. Lorsque l’employeur veut agir sur la motivation, comme sur l’engagement de son personnel, c’est davantage sur le contexte du travail et les conditions d’exécution de la tâche qu’il devra intervenir. Les exhortations au relèvement du résultat sur le travail n’ajoutent rien au produit de l’effort sur la tâche, et encore moins sur la motivation du personnel. Ce sont les voies et moyens, comme d’ailleurs la nature même du travail confié, qui dictent l’état d’esprit de qui aura à s’acquitter de la tâche assignée.
L’état d’arrivée, comme personne, de son potentiel de réalisation propre, compte tenu de l’ensemble de ses savoirs, savoir-faire et savoir-être dûment exploités. En somme, l’atteinte de sa pleine condition présente.
La progression supérieure d’être, après avoir atteint son plein niveau de condition propre.
La mise à niveau de son état d’être, compte tenu des conditions nouvelles d’accomplissement de soi dans son environnement propre de réalisation personnelle.
IV) DIMENSIONS CONCURRENTIELLES
A) L’ESSENTIEL
Le rendement s’exprime en écart, principalement mais non exclusivement en termes quantitatifs, entre un niveau d’état de départ et un niveau d’état d’arrivée de l’activité ou des affaires dans l’entreprise. Le rendement est positif ou négatif. Il ajoute, ou retranche, selon le cas, à la grandeur de départ. Le rendement ne peut pas être nul (un ‘non-écart’ est un non-sens). En l’absence d’activité ou d’affaires, comme en l’absence de productivité ou de profitabilité même s’il y a eu activité ou affaires, il y aura absence de rendement, et non pas un ‘rendement nul ’ puisque celui-ci exprime un écart de condition dans l’entreprise. On dira alors, qu’il y a eu absence de rendement, et non pas un rendement nul (un ‘non-écart’ n’exprime pas une différence entre deux états d’être). Le rendement renvoie à l’idée de gain, donc de productivité ou de profitabilité. On parle de rendement sur le capital, sur le travail ou sur les équipements, comme sur l’investissement dans le marché des valeurs mobilières.
Le résultat est une lecture d’état, de fin de période, sur l’activité ou les affaires menées par l’entreprise. Il est limité à un exercice (période), et peut être positif ou négatif. Le résultat ne peut être inexistant. Il est, quoiqu’il advienne. Si le résultat n’a pas fait varier le niveau (ou l’état) antérieur de l’entreprise, on dira qu’il y a eu absence de rendement. L’absence de rendement n’oblitère en rien l’existence d’un résultat (lecture) de fin d’exercice. Sans activité ou affaires, le résultat d’opération sera nul, sans qu’on ne puisse le qualifier de « rendement nul ». En fait, il y aura eu absence d’écart (donc de rendement) sur la condition de l’entreprise, mais il y aura tout de même eu résultat d’exercice (lecture d’état). Le résultat n’est pas la performance, comme l’imaginent bien des gens. Le résultat est lié au produit de l’activité ou des affaires, donc à la quantité mesurée de rendement sur la production/distribution de l’entreprise. Le résultat est plus quantitatif qu’il n’est qualitatif. Il est comptabilisable en entrées de revenu et en sorties de charges, dans les états financiers de l’entreprise.
La performance, que plusieurs confondent avec le résultat d’exercice, est un jugement de valeur porté sur la trajectoire moins des résultats financiers successifs d’activité et d’affaires que d’amélioration du régime de gestion de l’entreprise. S’il est toujours un résultat d’exercice, même en l’absence d’opération (activité ou affaires), il n’est pas de performance automatique pour l’entreprise. La performance ne peut qu’exprimer un progrès, et donc une valeur positive, sur la condition comparée de l’entreprise. Le contraire s’appelle une contre-performance (un ‘recul’), et non pas une « performance négative » (une ‘avancée à rebours’ n’a aucun sens). Ce n’est pas la progression constatée sur le cycle de vie utile de l’entreprise qui dicte la performance de celle-ci, mais le rang que ses modes, méthodes et pratiques de gestion permettront à celle-ci d’atteindre parmi ses rivales de secteur. Et on parle de rang, moins en termes de quantification financière, qu’en termes de qualification managériale de l’activité et des affaires. C’est d’un jugement de valeur, sur la capacité de changement de l’entreprise, que suppose la performance. Le tout apprécié sur son cycle de vie entier, et par comparaison aux meilleures de son secteur. La performance n’est pas décrétée par la direction, mais établie dans et par le marché. La performance, comme la qualité, n’existe jamais en demi-portion. Elle se vérifie ou ne se constate pas. La performance se qualifie, puisqu’elle ressortit d’un jugement de valeur, et elle se quantifie par le rang occupé dans le secteur par l’entreprise.
La vraie valeur de l’entreprise s’exprime en termes d’activité et d’affaires, à raison de la demande renouvelée du client. La valeur d’usage, elle, renvoie à la qualité, à l’utilité et à la revente du bien ou du service que l’entreprise aura livré.
Il s’agit du niveau de rendement sur l’activité et les affaires le plus élevé qu’aura rendu l’entreprise. L’entreprise first-in-class aura établi, au terme de son exercice, le niveau optimal du secteur. Nul ne peut déterminer réellement le niveau maximum de rendement d’une entreprise, contrairement à ce qui peut être fait dans le cas d’un système physique à capacité limite fixe et connue.
