Thomas (2006) dit ceci: “… en dépit de maints défis, la fonction de CEO est simple: le CEO doit faire trois choses au mieux: donner le ton, s’entourer des bonnes personnes et décider de l’agenda”. Plus loin, il dira: “… la raison d’être du CEO c’est de maximiser la valeur à long terme de l’actionnaire, ce qui implique de dégager un profit économique de sorte que l’investisseur soit remboursé sur son capital versé”. Il remarquera “que plus de la moitié des entreprises, dans le monde, ne rencontrent pas cet impératif d’entreprise, et encore moins sur une base de division ou de produit”. Pourtant, il affirme “qu’être un CEO c’est plus qu’assurer un rendement à l’actionnaire… c’est juger de ses comportements, et rétributions, à l’aulne des standards observables dans le marché. Être un CEO impose une responsabilité qui va au-delà des obligations légales et du devoir fiduciaire.”
Thomas déplore qu’il n’existe pas d’école, à proprement parler, du CEO. Chacun apprend par l’observation des autres CEO. D’abord le leur, et ceux des rivales de marché. Ce qui n’est pas d’apport inutile, mais risque d’entraîner des travers, par la surenchère des exigences de conditions d’emploi des CEO. Et c’est ce qu’a noté Graef Crystal (In Search of Excess, 1992). Au lieu d’engendrer une montée des améliorations dans le service aux entreprises, le phénomène se traduit par une course aux enchères sur la rémunération, sous toutes les formes possibles, jusqu’à donner dans le démentiellement injustifiable. D’ailleurs, les mieux payés des CEO sont rarement, si jamais ils ne le sont, ceux qui, justement, produisent le plus de valeur ajoutée à l’actionnaire (les Albert ‘Chainsaw’ Dunlap sont nombreux qui ont sacqué les entreprises qu’ils ont dirigées).
L’ordre des responsabilités déclinées par Thomas se répartit en deux: 1) orientées-personnes (donner le ton et s’entourer des bonnes personnes); 2) orientée-tâche (fixer l’agenda). Or, le management, pour que l’entreprise dégage une valeur accrue sur son activité et sur ses affaires, exige désormais un engagement résolu de la part du personnel assigné à mandat d’emploi. Fixer l’agenda s’inscrit en faux, par rapport aux attentes de participation directe du personnel à la prise de décisions dans l’entreprise. Donner le ton, pour le CEO, c’est s’afficher soi-même comme exemple, avant de solliciter l’effort du personnel au travail. Et dégager du résultat supérieur commande l’affection des meilleures personnes aux bons postes. Par contre, fixer seul l’agenda, c’est mécomprendre l’importance de l’autonomie au travail qu’exigent les personnes les plus aptes à rendre l’activité et les affaires de l’entreprise de manière optimale.
Le clash de l’engagement, en entreprise, se situe à la jonction de la distribution des tâches et de l’autonomie requise pour les exécuter. La distance entre les deux explique le haut niveau de désengagement au travail du personnel depuis 30 ans (Gallup).
