Levitin (2014) dit ceci: “En 1976, le supermarché moyen avait en stock 9 000 produits uniques; aujourd’hui (2016), ce chiffre s’est gonflé jusqu’à atteindre 40 000 produits, bien que la moyenne des personnes satisfont 80 % à 85 % de leurs besoins à compter de 150 produits différents (seulement). Ce qui veut dire, (qu’elles ignorent) 39 850 produits en magasin”. Or, on peut penser, que des charges d’exploitation énormes sont directement issues de l’offre déficitaire, sinon inutile, que cela représente. Ce que de très grandes surfaces, comme Costco, ont compris, qui offrent en volume énorme une gamme restreinte de produits… limitée aux nécessités premières de la vie courante de la masse des gens.
Ce problème de management de l’offre est lié à la gestion de la base de données de la clientèle des entreprises. Des études ont démontré que, en moyenne, 65 % de la clientèle devaient rapporter 125 % des profits, parce que les 35 % restants coûtaient en perte 25 % des profits dégagés par les premiers. Et que, 25 % des clients profitables représentaient 75 % des profits de l’entreprise. En d’autres mots, les entreprises, en moyenne, “charrient” 35 % de clientèle de trop, leur coûtant 25 % de perte sur opérations, parce qu’elles ne se donnent pas la peine d’évaluer régulièrement le ratio dépenses/profit par client. Elles sont, pour la plupart, convaincues, que plus elles ratissent large en clientèle, plus cela leur rapportera au bout du compte. Or, ce genre d’ineptie comptable, opérationnelle, on le rencontre non seulement au chapitre de la base de clients mais également au regard des politiques, des personnes et des projets des entreprises. Du défaut de management adéquat de leurs opérations, les entreprises subissent des charges parfaitement inutiles d’exploitation. Cela dit, les dirigeants, qui mesurent l’importance de leurs émoluments, en dimensions accrues d’opérations, seront généralement réticents à couper là où il le faudrait, bien qu’ils le fassent allègrement là où il ne le faut pas.
En ces termes, on peut conclure que l’inefficience, aux commandes des entreprises, est “volontaire”. Au lieu d’épargner sur leurs capacités, potentialités et opportunités, pour aller plus loin en marché, par l’innovation constante sur leurs opérations, les entreprises préfèrent “épater la galerie” par l’ampleur de leurs opérations. Une erreur de jugement, qui tient de l’impression de l’importance de soi de leurs dirigeants, inhérente à la boursoufflure des apparences d’efficience faussement imputée à la taille de leur “domaine d’imposition”. Les entreprises ingèrent souvent plus qu’elles ne gèrent, et digèrent moins qu’elles n’engloutissent des ressources, qui pourraient avoir été utilisées avec plus d’efficience sociale et économique ailleurs… et très certainement autrement.
