Ulrich (1997) soutient que « les entreprises n’ont pas le choix; elles doivent engager le corps, l’esprit et l’âme de chacun de leurs employés ».

De fait, l’engagement dans l’entreprise, pour être résolu, doit reposer sur trois constats de partage, dans l’équité de traitement de chacun de ses acteurs : 1) le risque; 2) l’effort; 3) les retombées (Tardif, 2020). On retrouve là, en capsule, « le corps » (le risque), « l’esprit » (l’effort) et « l’âme » (les retombées).

Les exhortations, verbales (les appels au dépassement de soi au travail) comme techniques (les bonus et autres formes de compensation financière), n’ajoutent rien à l’engagement à la tâche du personnel, si l’entreprise n’a pas comme modus operandi l’équité de traitement de tous ses acteurs. Or, force est d’admettre, que la majorité des dirigeants d’entreprise savent se départir du risque et de l’effort au détriment du personnel, pour se répartir les retombées de l’activité et des affaires à leur avantage. Le problème, c’est que le résultat d’exercice, qui n’est pas la performance sur cycle de vie, n’est pas à la hauteur des capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise, dès lors que l’équité de traitement de ses acteurs est bancal.

C’est le personnel qui accomplit l’activité et qui rend les affaires de l’entreprise, même si la direction les encadre. Le résultat d’exercice et la performance sur cycle de vie de l’entreprise ne sont pas des données de planification ou d’évaluation, mais bel et bien des relevés d’exécution et de réalisation. Or, comme la majorité des dirigeants confondent moyens et fin, ils ont tendance à penser que leur rôle est fondamental alors qu’il n’est qu’accessoire (de soutien – Porter, 1983) par rapport à l’activité et aux affaires de l’entreprise.

Tout est affaire « d’exécution » (Charan et Bossidy, 2002). D’ailleurs, les évaluations, d’ordinaire, ne portent pas sur les objectifs mais sur les rendus de la tâche. Ce qui prouve bien, que la mesure du résultat et de la performance est inhérente à l’exécution de la tâche, et non pas à sa planification ou à son évaluation. De fait, ce que la direction récompense ce ne sont pas le contexte du travail ou les conditions générales d’exécution de la tâche, mais le rendement sur l’activité et les affaires de l’entreprise. Ce qui explique que la direction ne s’évalue jamais elle-même, à cet égard, mais s’en tient à mesurer le rendu d’activité et d’affaires de l’entreprise par le truchement du fruit du travail du personnel.

Or, les données d’enquête annuelle de Gallup, à l’échelle mondiale, depuis trente ans, montrent que le taux moyen d’engagement à la tâche du personnel tourne autour d’un misérable 13 %. Et s’il en est ainsi, c’est que le taux de satisfaction au travail est faible, qui n’engendre pas la motivation requise pour que le personnel passe à l’engagement résolu à la tâche.

« Le corps » est fatalement « engagé » dans l’exécution du travail. Mais « l’esprit » et « l’âme » ne sont pas « engagés » dans l’exécution des mandats d’emploi du personnel. Or, comme l’ont proposé Anderson et Anderson (2010), la performance à la tâche (à ne pas confondre avec la performance globale de l’entreprise sur cycle de vie entier) est le produit des habiletés techniques (« le corps ») et de l’état d’esprit au travail (« l’esprit » et « l’âme »). Et le multiplicateur, en l’occurrence, n’est pas la première variable de la formule mais la deuxième.

C’est l’état d’esprit au travail qui fait se relever le résultat d’exercice, et non pas les habiletés techniques « renforcées » à coup d’introduction de technologies nouvelles. D’ailleurs, les recherches de Keiningham, Aksoy et Williams (2009) démontrent clairement, qu’un même niveau d’investissement sur capital-humain rapporte 2,2 fois plus que sur capital-équipements. Le vrai résultat sur la tâche n’est pas d’habiletés, mais d’état d’esprit (d’engagement résolu au travail). Mais voilà, les dirigeants n’ont pas d’indicateurs de mesure de l’état d’esprit, que des mécaniques d’évaluation des habiletés.

Chez vous, en entreprise, « la direction investit dans le corps, l’esprit et l’âme du personnel », ou est-ce que « la direction n’investit que dans le corps du personnel », oubliant que « son esprit et son âme » sont les véritables moteurs de son engagement au travail?