Yeoman (2014) cite Shuck (2011), Brown et Leigh (1996) et May (2004) qui, par leurs études respectives, en arrivent à la conclusion que « Les employés sont attirés par les expériences qui leur procurent du sens ». Parce que le travail, qui a en lui-même un « sens marqué », est déclencheur « d’engagement élevé », chez le personnel de l’entreprise (Harter, 2002; Fredrickson, 1998).

Ce que, d’ailleurs, a nettement démontré May (2004), qui dit que « les conditions psychologiques porteuses de sens » permettent d’établir un lien de cause à effet entre « le besoin d’engagement » du personnel et « l’emploi à contenu enrichi d’intelligence ». Ces études, dans leur ensemble, tendent à mieux comprendre « l’esprit au travail de l’humain ».

Purcell (2012) s’est, plus spécifiquement penché sur les avantages de la normalisation du travail en fonction du « besoin d’engagement de l’humain à la tâche ». On sait, que l’engagement à la tâche ne vient pas automatiquement, parce que le rang ou la fonction seront élevés dans la hiérarchie administrative de l’entreprise.

Il ne faut pas confondre dévolution du pouvoir de décisions par les autres et intéressement par soi-même au travail. À tous les échelons de l’organisation du travail, l’humain cherche des « voies de sens » à ce qui sera attendu de lui, pour s’investir dans ses mandats d’emploi et pour mieux juger de son utilité face à l’activité et aux affaires de l’entreprise qui découleront de ces derniers.

Être, avoir et agir, pour l’humain, doivent avoir un sens confirmé pour l’humain, soit une signification suffisante pour entraîner son adhésion à leur maintien. Le « sens commun des choses » ne remplit pas complètement cette condition. Il faut à l’humain le « sens particulier des choses », celui qui justifiera son engagement résolu à les préférer, les poursuivre et les réussir.

Ce que la gestion ordinaire du travail, dans la majorité des entreprises, ne satisfait pas comme impératif d’engagement à la tâche de la part du personnel. Et l’engagement au travail n’est pas à confondre avec l’activation à la tâche, mais à comprendre en termes d’investissement à innover sur l’activité et les affaires de l’entreprise qui la comprennent.

Ce n’est pas l’argent qui mène le monde, c’est le « sens ». Celui qui nous fait préférer des avenues d’exploitation et d’exploration propices à mieux valoriser notre potentiel de réalisation propre. Comme celui qui nous fait réagir aux situations et aux circonstances de la vie que l’on ne maîtrise pas complètement.

En entreprise, au-delà de la direction qui cherche à comprendre, il y a le personnel qui cherche le « sens » des choses dans l’activité et les affaires qui commanderont son investissement dans le travail. Sans une intelligence large de la mission de l’entreprise, à compter d’une compréhension étroite des modes, méthodes et pratiques de gestion de son activité et de ses affaires, ni la direction ni le personnel ne pourront avoir la satisfaction d’une réalisation de soi susceptible de combler leur besoin d’engagement à la tâche. Le « sens » des choses, au travail, n’est pas limité à l’horizon immédiat de la tâche assignée à chacun, mais étendu au domaine entier d’expression de l’identité propre de l’organisation qu’est l’entreprise.

Le problème, c’est que l’appareillage complet de mesures de l’efficience des opérations, dans l’entreprise, ce que l’on appelle communément les indicateurs de la performance, est axé sur le rendu du travail à l’unité. Rares sont les indicateurs de mesure du rendement portant sur les paramètres globaux de la gestion de l’activité et des affaires, sauf à tout rapporter aux ratios financiers des opérations. Or, chez le personnel de l’entreprise, l’engagement à la tâche ne ressortit pas d’un besoin financier à combler, mais découle d’un besoin socio-psychologique à satisfaire.

Chez vous, en entreprise, on « financiarise le travail », ou on « humanise l’expérience du travail » pour chacun?