Smythe (2016), dans la foulée de mon post précédent (Le temps de l’auto-organisation), précise, si l’on sait lire entre les lignes, que l’envers de l’engagement au travail, c’est bien plus que le désengagement à la tâche. C’est “la résistance, voire la colère, ou le sabotage”. Ce qui, si les mesures étaient centrées sur les dysfonctionnements du régime de gestion, par modes, méthodes et pratiques du travail interposés, au lieu de porter, par indicateurs du rendement démultipliés, sur les décisions et les actes des personnes, deviendrait évident à tout observateur même novice en évaluation du rendement sur l’activité et les affaires de l’entreprise.
Dans certains domaines d’activité, la résistance et le sabotage du travail s’expriment en absentéisme exagéré, jours de maladie injustifiables, retards calculés sur les échéanciers (loi de Parkinson), bris d’équipements volontaires (rétorsion) ou involontaires (négligence), pertes ou vols d’équipements systématiques, sans compter les grèves et les griefs inutiles. Si le décompte des pertes sur opération, imputables à ces sources de non-performance au travail, était fait, sans doute que la majorité des entreprises qui en souffrent réaliseraient qu’il leur faut revoir leur modèle de management. Il n’est pas que le modèle d’affaires qui compte, pour “défoncer le marché”. Le modèle d’activité doit précéder ce dernier, sans quoi le soi-disant modèle d’affaires aura l’heur d’une pierre jetée dans la marre au rendement de l’entreprise. Il coulera dès sa mise à flot!
Tout le monde admettra, même sans données expresses à ce sujet, que le niveau moyen de désengagement au travail, que relève tous les ans les enquêtes de Gallup, engendre un coût d’opération incroyablement élevé pour l’entreprise-type. Le problème, c’est que tout le monde, la direction de l’entreprise plus spécifiquement, ne fait rien pour corriger la situation. Soit, elle saque des emplois, pour compenser ses pertes sèches sur exploitation des ressources. Mais l’optimisation constante de ces dernière n’a jamais passé par la compression des dépenses, mais par l’augmentation du revenu d’opération. Ce qui dépend, au premier chef, de l’exécution optimale de l’activité et des affaires de l’entreprise. Une condition qui ne peut être satisfaite, que par l’engagement résolu au travail de la part du personnel assigné à mandats d’emploi dans l’entreprise.
Étrangement, les indicateurs actuels de mesure du rendement sur l’activité et les affaires, mesurent du désengagement à la tâche, au lieu de mesurer de l’engagement au travail. Si les modes, méthodes et pratiques de management de l’entreprise étaient améliorés, parce que mesurés dans cette perspective, au lieu d’évaluer les décisions et les actes du personnel, ce dernier bénéficierait sans doute d’un contexte et de conditions singulièrement plus stimulants d’exécution du travail qu’à présent. Il s’ensuivrait un rendement sur capital versé démentiellement plus élevé pour l’entreprise.
