Au lieu d’évaluer tous les actes et toutes les personnes, pour déterminer où distribuer les enveloppes budgétaires, en vue de corriger les dysfonctionnements dans l’entreprise, on ferait mieux de prendre conscience de la réponse du marché à son offre. Laquelle se déduira du rang-secteur de l’entreprise. En fait, l’objet (la mission) est de servir, de manière optimale, le marché, et donc de se classer dans le premier décile de son secteur. Après quoi, on pourra revenir sur l’ensemble du processus, et identifier les zones faibles, afin d’apporter des solutions aux causes réelles de dysfonctionnement de l’entreprise.

La performance globale dépend du management total de l’activité et des affaires. Rien là d’étonnant, Pourtant, ce n’est pas le type d’évaluation du rendement de l’entreprise, que l’on rencontre. L’évaluation à la pièce, dont il est fait mention plus haut, inclus des zones fortes et des zones faibles de fonctionnement de l’appareil global de service au marché qu’est l’entreprise. À cet égard, on retiendra, qu’il est une performance minimale ou optimale, comme il est un management minimal ou optimal.

Le croisement de ces variables donnera lieu à quatre possibilités de résultat. Soit que l’entreprise dépensera peu en management, pour une performance optimale (1). Elle dégagera du résultat, mais, vraisemblablement, n’apprendra pas de son effort à la tâche. Soit que l’entreprise dépensera beaucoup, là où il ne le faut pas, pour une performance minimale (3). Dans lequel cas, elle s’épuisera plus vite que prévu. Soit que l’entreprises gèrera très mal ses opérations, pour une performance déplorable (4). Dans ce cas, elle préparera sa sortie de marché plus sûrement que moins. Soit que l’entreprise présentera une fiche équilibrée en termes de management et de performance (2). Dans ce cas, l’entreprise apprendra de ses erreurs et saura miser sur des modes, méthodes et pratiques d’activité et d’affaires susceptibles der la classer au premier rang de son secteur.

La prolifération des indicateurs de mesure renvoie au personnel une image de non confiance à son égard, puisque ce sont ses actes qui sont visés par cette approche. Or, la performance, qui s’apprécie sur cycle de vie entier, est une mesure de classement, par trajectoire de positionnement-marché interposé, de l’entreprise. Ce qui suppose, que ce ne sont pas les actes et les personnes qu’il faut mesurer, mais la capacité globale de la direction d’adopter des modes, méthodes et pratiques d’encadrement de l’activité et des affaires, pour déterminer si l’entreprise sert sa fin de manière optimale ou minimale.

Or, les processus d’évaluation sont décidés par les dirigeants, qui n’entendent pas être eux-mêmes l’objet des mesures du rendement dans l’entreprise. Ils font donc reposer l’odieux de la mesure sur le personnel, en oubliant que celui-ci ne rend que que lui permettent de rendre le contexte du travail et les conditions générales d’exécution de la tâche décidés par les dirigeants.

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