L’EFFICIENCE ET L’ENTREPRISE « FIRST-IN-CLASS »

L’efficience démontrée, dans le marché, n’est jamais un acquis, qui serait prédéfini par une règle convenue au sein de l’entreprise. Sauf si cette dernière est de fait la « first-in-class »(1), dans son secteur d’activité. Et même là, il ne saurait y avoir de règle à demeure dans aucune entreprise productive, puisque l’entrée d’un nouveau joueur dans son espace-temps de concurrence, exercera toujours sur elle une pression, à moins d’être elle-même en situation de monopole de marché. Même les entreprises en mal de formation d’oligopole ne peuvent assurer entre elles l’équilibre de distribution des parts de marché, qu’elles voudraient maintenir intactes pour éviter de perdre des clients au profit de leur concurrentes immédiates. L’efficience véritable, qui elle-même n’est en rien une garantie de maintien en position courante de marché, sera invariablement fixée par la « first-in-class » dans le secteur de référence de l’entreprise. La « first-in-class » ne décrètera pas pour autant les règles d’application à la condition d’excellence sur les biens à produire, mais déterminera, par son offre, le niveau d’efficience optimal existant dans le cadre de son activité propre. Aussi, la vraie, et l’unique, jauge de mesure de l’efficience du système de production de l’entreprise, seconde dans son marché de référence, se trouve-t-elle tout entière contenue dans les résultats actuels de l’entreprise « first-in-class » dans son secteur d’activité. Et comme rien n’est jamais acquis en matière de qualité, l’efficience démontrée hier, même par la « first-in-class », pourrait être différente demain, et faire en sorte que pour toutes les autres intervenantes sur son marché doivent ajuster leurs produits d’offre en conséquence. L’efficience n’est pas un jeu à donne fixe et définie d’accomplissement de l’activité, mais un continuum d’améliorations obligées des modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires dans l’entreprise. Et aucune entreprise n’est à l’abri d’une action quelconque, sur quelque aspect que ce soit des opérations, d’une rivale, qui aura décidé de relever de manière optimale son rendement sur le rendu antérieur de son activité. Tout est fatalement dans le devenir du régime de gestion des affaires des entreprises, parce que non seulement la concurrence de l’offre dans le marché forcera l’amélioration des produits comme des procédures, procédés et processus de production, mais la mission implicite de celles-ci s’y trouve logée. La création (satisfaction) du client n’est jamais celle passée, mais celle à venir, sans quoi l’entreprise perdrait toute sa logique de raison d’être.

(1) On utilise souvent l’appellation « world class » (de classe mondiale) pour définir l’entreprise « first-in-class ». Dans le domaine de la finance, les entreprises de classe mondiale arrivent à percevoir leurs comptes 30 % plus rapidement que les autres, selon le Book of Numbers 2005 (TM), propriété de The Hackett Group. Cf. : Krueger et Smid, 2006.

L’EFFICIENCE ET LES MODES, MÉTHODES ET PRATIQUES DE GESTION

L’efficience, dans l’ensemble de l’activité menée par l’entreprise, devra découler des modes, méthodes et pratiques de gestion, que l’entreprise appliquera à la conduite de ses affaires propres. Le rendement global, sur l’activité de l’entreprise, dépendra grandement de la philosophie de gestion(2) de sa direction. Et cette façon d’aborder la gestion aura un impact déterminant sur la manière dont le marché lui-même sera entendu, servi et comblé. Or, le client qui est et demeure la fin de l’entreprise, par sa demande effective, ne sera jamais servi, de manière satisfaisante, qu’à compter des interrelations que cette première entretiendra avec lui par l’intermédiaire de son personnel de première ligne. Et le service, qu’assurera au marché ce dernier, ne s’interprétera jamais autrement qu’à la mesure des modes, méthodes et pratiques institués dans l’entreprise pour ajouter à la qualité de ses offres au client. Les modes sont des façons de penser, d’agir et d’être qui marquent la conduite courante des opérations. Les méthodes se présentent sous la forme de politiques, de procédures ou de procédés qui ordonnent, séquencent et encadrent l’accomplissement courante de la tâche. Les pratiques sont des manières d’amorcer, de réaliser et d’assurer un rendement supérieur sur les projets, les mandats et les tâches dans l’entreprise. Ensemble, ils sont la plateforme de soutien au déroulement de l’activité. Tout, en somme, dans l’entreprise, doit se trouver orienté par cet appareillage de management, dans le but ultime d’exploiter au mieux les capacités, potentialités et opportunités d’affaires de cette première. L’efficience n’est pas une mesure de sorties de système, comme une unité de produit que l’on décompterait pour juger du niveau de production du régime de fabrication de l’entreprise, mais un long fleuve de décisions et d’actes posés dans l’intelligence et dans l’économie des perspectives du marché à satisfaire. L’entreprise a moins mandat de conserver une position de marché, en réduisant son offre pour élever d’autant son profit d’activité, qu’elle n’a d’obligation, par sa mission implicite de satisfaire la demande, d’investir dans l’amélioration continue de ses techniques d’affaires. L’efficience, comme l’efficacité, de l’entreprise, n’est pas dans le produit livré, mais dans les modes, méthodes et pratiques de gestion de ses procédures, procédés et processus d’affaires. L’entreprise n’est pas à flux tendu de résultats d’activité courante, mais à flot commandé de performance sur ses affaires permanentes.

L’EFFICIENCE ET LES CAPACITÉS, POTENTIALITÉS ET OPPORTUNITÉS

L’efficience dépend pour bonne part de l’optimisation qui sera faite des capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise. Une capacité est un dispositif qu’a une entreprise qui facilite l’accomplissement de sa tâche. En somme, elle comprend tout ce qui, de près ou de loin, permettra l’exécution réussie d’un projet entamé dans le but de servir sa fin dans le marché. Une potentialité est une aptitude dont dispose une entreprise qui permet de réaliser des objectifs de tâche. Elle constitue une réserve d’énergies propre, qui doit être actionnée pour valider la puissance de réalisation d’un projet particulier dans l’entreprise. Une opportunité est une occasion qui se présente de réaliser un objectif nouveau. Une opportunité se jauge en nombre et en valeur d’apport additionnel au résultat courant de l’entreprise. Les capacités demandent d’être utilisées physiquement, les potentialités psychologiquement et les opportunités économiquement. L’ensemble forme un directif d’actions qui doit enclencher la productivité optimale dans l’entreprise, en ce qu’ils constituent, au-delà des intentions, les vecteurs premiers de réalisation de l’activité de celle-ci. Ils sont la matérialisation, donc l’application pratique, des forces vives de l’entreprise. Les unes doivent donner meilleure prise aux autres, et, se renforçant mutuellement, élever d’autant le rendement global de l’entreprise face à son marché, à ses clients et à ses concurrents. En quelque sorte, l’entreprise, dont les ressources sont pourtant limitées, doit chercher à tout faire en tout temps. Or, elle ne peut engager toutes ses ressources sur une seule fonction d’activité. Elle doit distribuer son effort de redressement du rendement sur la base des zones de ramollissement dans son système de production des biens comme de gestion des affaires. L’entreprise, pour y arriver, doit donc disposer d’un ensemble d’indicateurs de mesure appropriés à sa condition, laquelle n’est pas celle qu’indiqueront ses forces mais celle que révéleront ses faiblesses de fonctionnement courant. On ne renforce pas une chaîne en consolidant le maillon le plus ferme, mais en remplaçant celui le plus faible. L’amélioration, en gestion comme en production, n’est pas un reconditionnement de ce qui a fonctionné, mais bel et bien une substitution de ce qui n’a pas produit l’effet désiré. Ce qui marque, encore une fois, que la mission de l’entreprise est devant elle, et non derrière elle. La création (satisfaction) du client viendra avec la prochaine transaction, et pour l’assurer, l’entreprise devra ajouter à ses modes, méthodes et pratiques de service au marché, pour ne pas être dépassée par ses rivales.

(2) La philosophie de gestion de l’entreprise donne le sens des affaires de celle-ci, et influe sur l’engagement à la tâche du personnel. On parle de « sensemaking », en ce que le personnel tire une logique des modes, méthodes et pratiques d’affaires de l’entreprise, ce qui marque leur carte mentale en termes d’environnement d’accomplissement de soi (Ring et Rands, 1989). Les gens veulent comprendre, pour tirer du sens de ce qu’ils font et de là où ils sont appelés à le faire (O’Connell, 1998). Le « sensemaking » fait le pont entre la cognition et l’action des personnes en situation de travail (Thomas et al., 1993). Cf. : Wang, 2011.

L’ENTREPRISE « FIRST-IN-CLASS » ET LA CONCURRENCE

La concurrence est généralement comprise comme celle que l’on identifie dans le marché immédiat de livraison des biens et des services de l’entreprise. Bien sûr, la concurrence n’est pas une abstraction, une vision de l’esprit. Elle est un composite d’intervenants, qui, tous, directement comme indirectement, sollicitent le marché qui intéressera l’entreprise visée. La concurrence, par ailleurs, n’est pas à considérer qu’en termes de produits d’offre. Elle doit être abordée comme mécanisme de production alternative, à ce que fait, et donc peut offrir, l’entreprise dans son marché de référence. La concurrence doit alors être comprise sous l’angle de l’image projetée(3) dans le marché, tout autant que sous celui de l’efficacité de la gestion des affaires et l’efficience du régime de production par l’entreprise. La concurrence n’est donc pas déterminée uniquement par le biais des économies du système de production qu’est l’entreprise, mais également par le truchement des choix stratégiques de développement des affaires effectués par sa direction. En ce sens, la concurrence est partout, c’est-à-dire sur tous les plans que supposera la conduite de l’activité réussie dans l’entreprise. On ajoutera, bien sûr, pour les mordus de la nouveauté, que la concurrence s’exprimera aussi à travers des médias multiples qui convieront sur les marchés habituels de l’entreprise des intervenants provenant de tous les coins de la planète. Ce qui supposera, dans la pyramide des intervenants dans le marché, un cycle d’effervescence dans le remplacement de l’entreprise « first-in-class ». La pole position, dans le marché, n’est pas une assurance, mais une condition d’excellence, partant d’efficacité et d’efficience aux affaires, pour la garder. Ce qui, là encore, indiquera que le marché, donc le client à créer (satisfaire), est dans la prochaine transaction. La mission implicite de dépassement de soi, dans l’entreprise, vient de l’exigence de la demande, qui s’affirmera incessamment à raison de l’offre substitut des concurrentes de marché. Performer ne consiste donc pas à dégager un profit sur l’exercice en cours, mais à avoir mis en branle un mouvement de changement continu dans les modes, méthodes et pratiques des affaires de marché de l’entreprise. Ce qui renforce l’idée, que la mission de l’entreprise soit devant elle, et non derrière elle. Le profit ne sera jamais que derrière l’activité menée, alors que la gestion améliorée ne sera jamais que devant l’entreprise. Et cela confirme que la création (satisfaction) du client est devant l’entreprise, et non pas derrière elle(4).

(3)  Le « branding » de l’image corporative retient de plus en plus l’attention (dimensions passées, présentes et futures) (Hudson, 2011; Balmer, 2013; Rindell, 2013; Burghausen and Balmer, 2014a). Urde et al (2007) ont suggéré que la marque avait une valeur de base importante en affaires, et qu’il fallait tenir compte de l’approche du management dans l’entreprise pour l’expliquer et l’évaluer. Cf. : Rindell et al., 2015.

(4) Le lecteur en déduira que l’entreprise « first-in-class » n’est pas dans son rang, donc dans son marché, comme son profit peut l’être, mais dans sa capacité de changement continu, et donc dans son service au client, comme sa qualité s’y trouvera également.

L’ENTREPRISE « FIRST-IN-CLASS » ET LA MESURE DE LA CONCURRENCE

La concurrence n’est pas faite que d’intervenants différents. Elle est surtout faite d’intervenants qui appréhendent le marché autrement. D’ailleurs, les entreprises, qui présenteraient très exactement les mêmes caractéristiques de conception du produit, de système de production ou de réseau de distribution, auraient rapidement maille à partir dans un marché effervescent, voire à s’y maintenir par la suite. L’objet de la concurrence, c’est très nettement de s’ingénier à faire autrement, pour gagner des parts de marché, soit de satisfaire la demande mieux, plus rapidement et plus économiquement que les autres entreprises. Ce qui supposera, que la concurrence ne soit pas le simple fait de l’existence d’autres offrants dans un même marché. Elle doit surtout être entendue comme la présence d’offrants dont les modes, méthodes et pratiques d’affaires se différencieront de ceux de l’entreprise considérée. La mesure du rendement, sur l’activité rendue, par l’entreprise, ne peut donc être limitée à l’approche comptable usuelle, qui suppose que le résultat de l’opération courante sera comparé à celui de l’exercice précédent dans la même entreprise. La mesure utile du rendement sur l’activité ne peut venir, que d’une comparaison valable entre des concurrents de marché. Et s’il faut déterminer si l’entreprise est réellement performante, alors il faudra comparer ses états de service à ceux de l’entreprise « first-in-class » dans son secteur d’activité. Ce que fort peu d’entreprises ne font, centrées qu’elles sont sur leurs seuls bilans annuels d’opération. Or, la performance, contrairement au résultat d’exercice, se détermine sur le cycle de vie entier de l’entreprise, sur la base d’une comparaison juste avec l’entreprise « first-in-class » d’abord. Se comparer aux moins « performantes », même si cela peut réjouir le coeur, n’aide en rien à réformer ses modes, méthodes et pratiques d’affaires propres. La véritable performance, en activité comme en affaires, n’est jamais dans le regard complaisant vers le bas de l’échelle de l’activité d’exercice, mais dans celui attentif vers le haut de l’échelle de la valeur ajoutée aux affaires de l’entreprise.

L’ENTREPRISE « FIRST-IN-CLASS » ET LE DÉPASSEMENT DE SOI

La concurrence renvoie non seulement à la différenciation des modes, méthodes et pratiques de gestion de l’entreprise, mais au dépassement de soi en ces domaines. De fait, rien ne servirait à l’entreprise d’avoir adopté des dispositifs de gestion distincts une fois pour toute, alors que le marché bouge continuellement qui incite les entreprises concurrentes à se renouveler en permanence en toute affaire de gestion et d’offre. Le jeu de la concurrence ne consiste pas à copier les autres, notamment par le « benchmarking »(5), mais de devancer les autres par la différenciation sur tout un chacun à des volets de la gestion des affaires propres. Ce qui imposera, que l’entreprise puisse savoir de quoi il retournera des succès comme des échecs de ses concurrentes de marché. Ce qui n’est que rarement fait par une majorité d’entreprises. Les entreprises s’en tiennent machinalement aux règles comptables établies, lesquelles veulent que le rendement soit déterminé par la comparaison des états financiers propres d’un exercice à l’autre. Or, cette base de comparaison ne donne pas l’heure juste du niveau de concurrence d’aucune d’entre elles; elle donne seulement celle du niveau de résultat dans l’entreprise concernée. Pourtant, la fin de l’entreprise se situe dans son marché, tout comme ses concurrentes d’ailleurs. C’est donc dans le marché, que la vraie lecture du degré de performance réelle de l’entreprise doit être validée. Ce qu’aucun rapport annuel publié par aucune entreprise ne constate, même si aucune règle publique ne prévient une entreprise d’y procéder. Comme les entreprises ont horreur des mauvaises nouvelles(6), et qu’elles savent in petto, qu’elles ne peuvent par toutes être des premières de classe, mieux vaut pour elle de l’affirmer que d’avoir à le prouver. Elles s’en tiennent donc à des déclarations de « performance » à l’endroit de leurs actionnaires, comme elles pratiquent par ailleurs les exhortations au dépassement de soi à l’égard de leur personnel, sans avoir elles-mêmes à démontrer ce qu’elles estiment devoir être leur condition vraie ou leur résultat d’opération réel. Il n’est que la « first-in-class » qui n’ait rien à revendiquer, tout étant sur la table pour soutenir la qualité des avancées de marché de son activité comme la pertinence de ses systèmes de gestion des affaires propres.

(5) Mieux vaudrait savoir pratiquer les « breakmaking » (Harter, 2016).

(6) L’ensemble des études menées depuis 1980, en matière d’annonces des nouvelles de la part des entreprises, révèlent que les managers ont une nette tendance à publier rapidement les bonnes nouvelles et à retenir longuement les mauvaises nouvelles (Roychowdhury et Sletten, 2012; Cullinan et al, 2012; Senguptha, 2004; Bagnoli et al., 2002; Haw et al., 2000; Begley et Fischer, 1998; Damodaran, 1989; Kross et Schroeder, 1984; Chambers et Penman, 1984; Kross, 1982; Givoly et Palmon, 1982; Kross, 1981). Cf. : Moradi et al., 2013. Il en est de même pour le personnel, qui ne fait pas remonter rapidement, si jamais il le fait, l’information qui le désavantage.

L’ENTREPRISE « FIRST-IN-CLASS » ET L’AMÉLIORATION DE L’OFFRE

La concurrence, qui s’institue dans le marché, par les biens et les services offerts, fait que les modes, méthodes et pratiques d’affaires les plus efficients font gagner de la clientèle à l’entreprise « first-in-class ». C’est l’amélioration de l’offre, que permet celle des procédures, procédés et processus de production qui expliquent cette dernière et qui marquent la différenciation en affaires de l’entreprise « first-in-class ». C’est donc la concurrence qui explique, dans un secteur d’activité donné, l’intensité de l’innovation qu’on y note. Sans produits de substitution récurrents, dans quelque marché donné que ce soit, les intervenants n’auraient plus d’intérêt à se démarquer les uns des autres. Et, économiquement parlant, la clientèle se trouverait forcée de s’approvisionner auprès d’un seul fournisseur, celui qui gagnerait la confiance des clients sur ses biens et services d’offre. Le client, compte tenu du risque que représentera pour lui toute situation de monopole d’offre, a donc intérêt, qu’il le réalise individuellement ou collectivement, à diversifier ses sources d’approvisionnement, s’il veut bénéficier d’innovations, partant de qualité supérieure à prix inférieur sur les biens et les services qu’il recherchera pour éponger les besoins de sa demande. En contrepartie, les offrants voudront élargir leur base de clientèle, pour faire obstacle aux autres intervenants possibles, et le cycle de la concurrence sera relancé par la force de la demande exprimée et bien évidemment satisfaite. L’amélioration des dispositifs de gestion des affaires, dans l’entreprise, n’est donc pas parfaitement aléatoire, mais bien commandé par le jeu des pressions provenant du marché de l’offre concurrente. Or, on s’étonne que si peu d’entreprises ne disposent de mécanismes d’analyse des modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires de leurs concurrents de marché. C’est tout comme, si la majorité d’entre elles concluaient qu’à l’expérience du marché, les choses se tasseront d’elles-mêmes, et que les gagnantes disposeront, par effet de gravité, du profit disponible, et ce au détriment des celles qui se condamneront, par leur ineptie aux affaires, à disparaître toujours un peu plus nombreuses et un peu plus vite d’un exercice terminé à l’autre. Or, si la seule garantie qui existe dans tout marché demeure celle de la pole position, faute de quoi le marché en question cessera d’exister de fait, rien n’indique que le rang de la « first-in-class », occupé dans la distribution statistique de la consommation sur biens et services d’offre, sera maintenu par simple effet du hasard, en matière de gestion des capacités, potentialités et opportunités d’affaires. L’entreprise « first-in-class » l’est sans contredit, par son rang, sans qu’elle ne le soit par une perspective d’efficience permanente. Elle est la plus performante qui soit, pour l’heure, sur ses modes, méthodes et pratiques de gestion de la ressource disponible et du marché. Et pour maintenir sa position, elle devra imaginer mieux encore demain, qu’elle n’aura accompli hier. Ce qui démontre, encore une fois, que la création (satisfaction) du client, creuset dans lequel se fond pour prendre corps la mission de l’entreprise, est dans l’activité à venir et non dans le résultat passé des affaires de l’entreprise productive.

L’ENTREPRISE « FIRST-IN-CLASS » ET LA RÉPONSE DES AUTRES

La concurrence est un stimulant d’efficacité de d’efficience, en matière de gestion des affaires entre les entreprises, comme elle est l’expression de l’attitude de celles-ci face à la réponse qu’exige la demande en biens et services exprimée. En somme, la concurrence n’est pas d’abord un état de confrontation dans le marché, comme elle est une aptitude à adopter les modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires qui prédisposeront à la réponse attendue par la clientèle. C’est d’attitude, en matière de conduite des affaires de marché, qu’est faite la concurrence. Les entreprises mesurent généralement des effets de marché, comme les parts de celui-ci, mais rarement les attitudes des concurrents face aux exigences de la demande formulée. En somme, elles comparent des chiffres d’affaires, pour connaître le niveau relatif de leur santé respective, sans comparer l’état des marchés pour comprendre l’état de santé relatif de ces derniers. Or, la concurrence n’est pas dans l’entreprise, comme elle est entre les entreprises, c’est-à-dire dans le marché. Il y aurait donc lieu de se soucier de l’approche aux affaires de chacune des concurrentes, pour déterminer dans quelle direction le marché s’engagera à moyen terme, pour le devancer, et ce faisant se différencier avantageusement et durablement de ses rivales. Le malheur, c’est que la vaste majorité gère leur activité, et donc leurs affaires à terme, le nez collé sur leurs états financiers. Toutes parlent de tendance du marché, mais à compter de leur interprétation du niveau de consommation de leurs biens et services d’offre. En somme, elles définissent le marché à raison de leurs préférences de gestion de la demande finale, entre les mains de ceux et de celles qui la favorise dans le marché. Or, la réponse des autres appartient à chacune, et aucune ne contrôle le développement des affaires de leurs rivales, même si le jeu de l’offre sur biens et services implique un impact sur le résultat de la demande finale de l’ensemble. Ce qui étonne, c’est qu’elles se veulent toutes plus « performantes » que les autres, en termes superlatifs le plus souvent, sans avoir à se soucier d’autre chose que des dimensions immédiates de leur condition de gestion des affaires ou de production de l’activité. L’entreprise « first-in-class », que ses modes, méthodes et pratiques d’affaires ont favorisé jusque-là, ne diffèrent pas des autres à cet égard, sans quoi elle serait indélogeable en termes de rang de marché.

L’ENTREPRISE « FIRST-IN-CLASS » ET L’AVENIR DU MARCHÉ

La concurrence se pratique dans le marché, c’est entendu. Et c’est parce qu’elle conditionne l’offre susceptible de satisfaire la demande exprimée, que la concurrence obligera les offrants qui s’affronteront dans le marché à miser sur de meilleures approches aux affaires propres. Ce faisant, le marché imprimera une direction aux affaires des offrants sur biens et services attendus, et dictera, du moins pour l’avenir proche, de la nature et de la portée de l’offre devant satisfaire la demande concernée. Ce qui donne déjà une indication aux intervenants d’un même marché, de la facilité d’adaptation de chacun d’entre eux aux conditions immédiates de la demande exprimée. Se dessinera alors une carte plus ou moins précise des voies de l’avenir, en matière d’offre chez chacun d’eux, ce dont tous devraient pouvoir prendre conscience. Mais cela exige temps et effort d’analyse. Ce que fort peu acceptent facilement de faire. La majorité préfère d’ordinaire calculer du profit réel ou par anticipation, et s’en tenir à des mouvements latéraux d’ajustement de leur offre, le tout en fonction des marges additionnelles à assurer pour augmenter leur profitabilité courante. En somme, chacune ou presque joue du marché comme à la roulette russe, par essai et erreur. Ce qui constitue un mauvais pari sur l’avenir, au moins une fois par ronde complète d’essais. Or, l’entreprise de pole position, qui occupe ce rang plus souvent qu’à son tour, sait de quoi retourne l’avenir du marché, et ajuste ses modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires dans le sens qui l’avantagera face aux rivales qu’elle affrontera dans son marché de référence. L’entreprise « first-in-class » n’a pas de solution magique, de recette toute faite, pour expliquer son rendement, sinon qu’elle met plus d’effort et d’intelligence à améliorer sa condition… pourtant déjà gagnante dans le marché. L’entreprise « first-in-class » n’a pas le nez sur le guidon, mais l’oeil sur le tracé. Elle amorce les courbes plus vite et mieux que les autres, parce qu’elle sait voir plus loin et plus large que ses rivales.

L’ENTREPRISE « FIRST-IN-CLASS » ET L’AVANCEMENT DES IDÉES

La concurrence, qui instille l’innovation dans un marché d’offre non monopolisé, du moins en économie libre, demeure le plus sûr moyen d’avancement des idées en matière de gestion des affaires propres. La concurrence vive, dans un marché donné, génère une inventivité accrue parmi les offrants sur de mêmes biens et services. Et c’est parce que la concurrence s’intensifie, que le stock d’idées, en matière d’innovations à tous égards, s’enrichit. La prétention qui veut que la concentration de la propriété des actifs de production permette de mieux répondre aux besoins et attentes de la clientèle est fallacieuse au mieux et inepte au pire. Ce ne sont pas les grandes entreprises qui innovent le plus, mais les petites entités(7), parce que plus agiles, et mieux disposées à se remettre en cause sur le plan des techniques de gestion et des technologies d’opération. La fragmentation du marché est la voie la plus certaine à la multiplication des idées, et donc l’instrument le plus propice à la satisfaction d’une demande de plus en plus différenciée, autant dans ses temps d’expression que dans ses contenus d’attente. Nulle entreprise n’a à réinventer l’eau chaude, pour se démarquer de ses rivales dans le marché. Elle n’a qu’à être différente, c’est-à-dire mieux que les autres. Si les idées lui viennent en nombre et en valeur, alors elle pourra escompter disposer des meilleurs outils qui soient pour la propulser au firmament des gagnantes du marché. Or, jusqu’à présent du moins, les idées sont venues de personnes, dans ou hors de l’entreprise. Ce qui supposera, que l’entreprise « first-in-class » s’en soit gavé par le passé, sans quoi son rang ne s’expliquera que plus difficilement dans le marché. La chance joue en toute chose, comme en tout marché, mais elle n’explique pas tout et encore moins en permanence. L’effort additionnel, comme l’intelligence accrue, peut justifier bien des résultats comme bien des performances en affaires d’entreprise et de marché. Si l’entreprise qui vise le premier rang dans son secteur d’activité veut maintenir sa position, nul doute qu’elle engagera l’énergie, le temps et les fonds requis au renouvellement de ses modes, méthodes et pratiques d’affaires comme au remplacement de ses procédures, procédés et processus d’activité. En somme, elle voudra miser sur des capacités, des potentialités et les opportunités de marché mieux exploitées, parce que son attention s’exercera en flux tendu d’engagement supérieur aux affaires propres comme à l’activité menée.

(7) Richard Branson affirme que “les petites entreprises sont agiles et agressives en matière d’innovations et peuvent enseigner bien des choses aux plus grandes sur comment transformer une industrie entière”. Cf. : Sponseller, 2015.

L’EFFICACITÉ D’ABORD, L’EFFICIENCE ENSUITE ET LA « FIRST-IN-CLASS » EN PRIME

L’entreprise productive doit se soucier d’efficacité, parce que les conditions de son existence en dépendent éminemment. Elle doit produire le bon bien ou le bon service, pour s’assurer d’une réponse utile, partant économiquement satisfaisante, qui justifiera de sa pérennité comme offrant dans son marché. Elle doit également être efficiente, en ce que sa production ne doit pas excéder en coûts les revenus qu’elle pourra dégager de son activité. Enfin, elle doit être concurrentielle, c’est-à-dire qu’elle doit être préférée par les demandeurs aux moins performantes qu’elle, et ainsi s’assurer une présence plus longue en affaires. Le marché n’existe pas pour l’entreprise; c’est l’entreprise qui existe pour le marché.