On insiste beaucoup sur “l’engagement à la tâche”, en oubliant qu’il dépend du contexte et des conditions du travail, avant de se mesurer résultat sur les opérations. Là comme ailleurs, la direction fait déporter l’entièreté de son attention sur le personnel, alors que son efficience propre est en cause au départ comme à l’arrivée de l’activité et des affaires de l’entreprise. Les dirigeants se veulent “leaders”, alors qu’ils sont généralement de piètres “mentors”, “coaches”, “tuteurs” et “accompagnateurs”. Ce sont, avant la lettre, des ordonnateurs, évaluateurs et critiques de tout ce qui ne les concernent pas personnellement. Or, l’engagement à la tâche, pour que l’activité et les affaires de l’entreprise soient des succès, est général ou ne l’est pas dans l’entreprise concurrentielle. Et comme le “pouvoir de décisions” qui suit le rang, dans la structure des postes, “l’engagement à la tâche’ suit la même cascade. Faible à la direction, il sera plus faible encore aux opérations (personnel).
L’engagement est actionné, dans la chaîne des rapports entre les acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires dans l’entreprise. Pour que le rendement à la tâche soit à la hauteur des meilleures attentes de classement-marché de l’entreprise, il faut que le personnel aille “au-delà du travail minimal”. Or, cela dépendra du contexte du travail et des conditions générales d’exécution de la tâche, encadrés par la direction. Non seulement, les dirigeants doivent-ils être des exemples d’engagement eux-mêmes, mais des porteurs de valeurs d’influence positive sur l’engagement du personnel. Un cycle des comportements doit permettre de répondre à cet impératif, vérifiable d’abord au niveau des dirigeants eux-mêmes. En premier vient le “savoir-être” de la personne, soit ce qu’elle dégage d’inspirant pour les autres. Puis vient son “savoir-faire”, soit ce qu’elle réalise par elle-même et qui a une incidence réelle et palpable sur le résultat des opérations. Enfin, vient le “savoir-changer”, non pas que techniquement parlant, mais surtout intellectuellement, socialement et moralement parlant, qui aura l’heur d’inscrire la contribution de la personne au tableau d’honneur des progrès de l’entreprise.
Le problème, dans l’entreprise-type, c’est que tout ou presque s’y apprécie en termes financiers, bien que tout ou presque s’y décline désormais en valeurs sociales. Le rapport cause à effet perd son sens, et la confusion des genres emporte l’errement des comportements des acteurs partout ou presque dans la structure d’exécution de la tâche. La direction veut du résultat financier avant tout le reste, alors que le personnel attend des valeurs sociales avant quoi que ce soit d’autre. Le discours (exhortations) et la réalité (évaluations) s’inscrivent sur des trajectoires en voie de collision. Non seulement l’intelligence des uns et des autres n’est pas satisfaite, mais les “mesures de correction” accentuent les écarts d’attente à cet égard.
