Le management est mal compris, parce que les notions qui le concernent sont mal définies.

On use de termes indistinctement, pour « préciser les choses ». Ça tient de la berlue.

Le résultat est d’exercice. La performance est de cycle de vie entier.

Le résultat est financier. La performance d’amélioration.

Le résultat se mesure en valeur. La performance en valeurs.

Le résultat renvoie aux moyens de l’activité. La performance à la fin de l’entreprise.

Dégager un profit d’exercice est une condition sine qua non de pérennité de l’activité. Créer (satisfaire) le client est un impératif de fin d’entreprise.

La valeur ajoutée à l’actionnaire n’est pas une stratégie-marché. C’est une conséquence du service-marché de l’entreprise.

La fixation sur le profit fait dérailler la performance, en ce qu’elle provoque des excès dans la gestion financière (réingénierie comptable).

Southwest Airlines, pour ne citer qu’elle, n’embauche pas des « compétences », mais des valeurs d’abord. HCL Technologies met le personnel en premier, le client en deuxième et l’actionnaire en dernier.

Chez vous, que priorise-t-on ? Le profit, le produit ou les valeurs ?

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Une trame d’idées fondées sur le précepte du « management de l’autrement ».