Harari (2018), référant aux techniques des ingénieurs, parle du creusage d’un tunnel à travers une montagne. Il demande: “Pourquoi creuser d’un seul côté ? Mieux vaudrait creuser simultanément des deux côtés à la fois !” De fait, cela devrait permettre d’épargner sur l’échéancier des travaux, sans nécessairement causer de problème d’alignement dans l’ensemble de la démarche de creusage. À moins, bien sûr, que les techniques employées soient tellement peu fiables, que l’on craigne ne pas pouvoir se rencontrer à mi-chemin, comme il se devrait. En pareil cas, ce ne serait pas l’approche qui serait en cause, mais bel et bien les pratiques des ingénieurs concernés. Se rencontrer à mi-chemin, comme prévu, n’est pas plus compliqué que d’aboutir là où il le faut (de l’autre côté de la montagne) au terme du creusage.
En entreprise, le tunnel du management, c’est le corridor étroit des modes, méthodes et pratiques de l’activité et des affaires qui doit permettre d’aboutir là où le résultat est effectivement attendu. Or, l’approche command-and-control de la direction de l’entreprise ne “creuse” que d’un seul côté à la fois, tentant de rejoindre par la règle technique autant que financière les attentes du personnel. Ce qui ne marche pas, sans appareil aussi encombrant qu’insignifiant de mesures multiples sur la production. La preuve, c’est que rares sont les entreprises qui défoncent le mur du son, en termes de classement dans leur secteur d’activité propre à compter d’un tel régime.
Par contre, les entreprises de type sense-and-respond savent créer un contexte du travail et des conditions générales d’exécution de la tâche qui permettent au personnel de se réaliser (de s’actualiser), à travers l’autonomie à la tâche que permettent la transparence de la gouvernance, la décentralisation du pouvoir de décisions, la reconnaissance des apports au résultat, l’éthique des affaires, l’équité de traitement des personnes, l’imputabilité des acteurs et surtout le partage du risque, de l’effort et des retombées. En somme, on “creuse” des deux côté à la fois, pour se “rencontrer” au centre des intérêts de chacun ET de l’entreprise.
Dans le premier cas de figure, il y a déconnexion entre le rationnel du résultat financier attendu et l’émotionnel de l’engagement requis à la tâche, pour assurer ce dernier. Dans le deuxième cas, le contraire se constate. Le cerveau et le coeur participent d’une même logique d’utilité, par l’exercice du management de l’activité et des affaires de l’entreprise. La direction rencontre le personnel, au chapitre de ses attentes et besoins d’accomplissement propre, à travers les modalités de gestion des décisions et des actes que suppose un management conséquent de l’activité et des affaires de l’entreprise. Cette approche ne repose pas d’abord sur la mesure des décisions et des actes, mais sur le sens de l’autre, l’humain (dirigeant ET personnel) en instance de conciliation d’intérêts en vue de l’exécution en commun de projets donnés.
