Paul Zak, in Trust Factor (2017), souligne que « Le transfert engendre le self-management en permettant aux collègues de dessiner leur propre tâche. Le transfert explique 82 % de la confiance dans le milieu du travail ».

Zak parle, évidement, du transfert de savoirs utiles (connaissances applicables), dans le milieu du travail. Or, dans maintes entreprises, s’il y a tentative délibérée de transfert des savoirs, cela n’entraîne pas d’autonomie à la tâche comme telle.

Pour Zak, comme pour tant et plus d’auteurs récents, en matière de gestion du flux du travail, la tâche doit pouvoir être accomplie de manière autonome, pour l’être de façon responsable par ses chargés d’assignation. Ce qui va dans le sens de la réflexion de Steve Jobs, à savoir (sans jeu de mots) : « Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire. Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils puissent nous dire quoi faire ».

La remarque de Jobs est d’autant plus appropriée, de nos jours, que, de plus en plus, la tâche suppose l’innovation, pour être rendue de manière à ajouter à la valeur globale de l’activité et des affaires de l’entreprise.

Il n’a pas que « l’intelligence artificielle » qui agisse désormais sur le produit de l’activité et des affaires de l’entreprise. Il doit y avoir, par-dessus tout, « l’intelligence humaine ». Celle dédié aux préférences, aux valeurs et aux comportements, tant des exécutants de la tâche que des destinataires de son produit.

La direction et la supervision, par la force des choses, doit en revenir au rôle qu’elle aurait toujours dû assumer pleinement, celui de support au personnel attelé à l’accomplissement de la mission de l’entreprise à travers l’exécution de ses mandats d’emploi (Porter, 1983). Or, l’exécution réussie de toute tâche ne peut que supposer la maîtrise des savoirs qu’elle imposera à qui devra l’assumer profitablement. Et donc, le transfert des savoirs « utiles », auquel cela doit donner prise en milieu du travail, ne peut être envisagé que dans la perspective de l’autonomie à la tâche des personnes chargées de les utiliser pour accomplir leurs mandats d’emploi courants.

Quant à l’autonomie au travail, elle est, dans la pratique libre des décisions qu’elle suppose, l’indice premier de la confiance de la direction et de la supervision dans la maturité du personnel à disposer correctement de ses mandats d’emploi propres. Ce qui veut dire que, dans l’entreprise conventionnelle, la floppée indigeste d’indicateurs de mesure de la performance à la tâche, de type « sortie de système de production », est parfaitement contradictoire du précepte d’autonomie au travail. Parce que l’autonomie en emploi, qui scelle la confiance de la direction et de la supervision dans le personnel, ne peut, logiquement, se justifier que s’il y a responsabilisation des acteurs par eux-mêmes.

Et on a tort, chez la direction comme chez la supervision, d’imaginer que le personnel ne veut pas (ne cherche pas à) s’actualiser, en mettant à contribution tout son talent au dépassement de sa condition d’emploi. Or, les contrôles indus des décisions et des actes du personnel, par indicateurs de la performance interposés, issus de la direction ou de la supervision, mène ce dernier non pas à innover, mais à limiter son implication aux seuls impératifs de la tâche. En somme, à « reproduire des procédures » plutôt qu’à « induire de l’intelligence additionnelle dans le travail ».

Chez vous, en entreprise, on « cnfiantise » ou on « démobiliser » par le travail?