Une enquête de Deloitte (2022) a révélé que 15 % seulement des CEO (121) interrogés estimaient que leur entreprise connaîtrait une croissance faible ou moyenne au cours des prochains 12 mois. 85 % pensaient, au contraire, que leur entreprise afficherait une forte, voire très forte, croissance sur la même période. Notons, les 49 % de ceux qui avaient prévu, lors de l’enquête précédente, une forte ou très forte croissance, ne représentaient plus que 34 % en 2022.

Ce qui s’interprète de la manière suivante : la majorité des CEO n’ont pas véritablement confiance dans l’apport additionnelle de valeur ajoutée à leur entreprise par leur personnel, parce que les modes, méthodes et pratiques de management qui dépendent essentiellement de leurs décisions propres ne le permettent tout simplement pas.   

Le 2020 YPO Global Pulse Survey on Trust (2 960 CEO, 115 pays pour 38 secteurs d’activité) révélait que 96 % des CEO estimaient important de construire et de maintenir un climat de saine confiance avec les stakeholders de leur entreprise. 40 % seulement estimaient que cela était plus facile avec leurs employés et 36 % avec leurs clients. 43 % ne mesuraient pas le degré de confiance de leur personnel, bien qu’ils aient été intéressés à le faire.

Or, la confiance dans l’autre, en entreprise, joue dans les deux sens, quoiqu’elle descende l’ordre hiérarchique (des dirigeants vers le personnel) avant de le remonter (du personnel vers les dirigeants).

Les employeurs qui n’expriment pas leur confiance dans leur personnel et ses habiletés limitent grandement leurs chances de succès.

Et lorsque le personnel faille à la tâche, les employeurs concernés concluent qu’ils avaient raison de ne pas leur faire confiance.

Par contre, les employés qui, dès le départ, s’attendent à l’expression de non-confiance de leurs employeurs invitent ces derniers au manque de respect envers eux que la chose suppose.

La relation employeur-employé est une avenue à deux sens. Toute circulation à sens unique se solde par une confirmation de non-confiance dans l’autre.

Or, la recherche a établi, que le personnel a besoin de connaître des succès répétés (donc petits), pour ajouter à son engagement. De fait, les succès répétés encouragent le personnel au dépassement de soi, parce que chaque avancée est une preuve de l’utilité de sa contribution au travail.

Et la contribution de chacun doit être rétribuée justement.

Le CEO seul n’assure pas la réussite de l’activité et des affaires de l’entreprise. Elle dépend de la conjonction des engagements réciproques à coopérer et à partager ensemble des employés et de l’employeur.

Dans votre entreprise « on reconnaît » ou « on ne reconnaît » pas le personnel?

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