Le “slow management”, c’est la retenue dans les voies et moyens de l’activité et des affaires en entreprise, au lieu de l’emballement face aux concepts d’occasion proposés par des consultants du dimanche, dont l’expertise n’a que la valeur de leur discours emberlificoté. C’est comme le “slow food”, par opposition au “fast food”, en restauration.
En entreprise, le “slow management”, c’est l’adhésion au précepte du “better is best” et du “more is worst”. De fait, le management de l’entreprise, à des fins de performance, suppose des modes, méthodes et pratiques du travail fondés sur le “moins d’effort” en vue du “plus de résultat”. Ce qui suppose, que tout ajout inutile de procédés, procédures et processus, ne peut que résulter en une dépense de temps, d’énergie et d’argent qui jouera contre l’engagement du personnel à la tâche. Mais cela commandera, que la direction soit attentive aux besoins et attentes de dépassement de soi chez le personnel, au lieu de faire une fixation maladive sur les états financiers. En fait, l’état des résultats, en matière comptable d’entreprise, n’est rien d’autre que le rendu statistique de la tâche accomplie par le personnel. Et le personnel heureux au travail produit plus et mieux, sans que la direction n’ait à le contraindre davantage par des mesures ahurissantes de contrôle des décisions et des actes.
L’entreprise conventionnelle est “verticalisée”. Mécaniste dans son approche du management. Ce qui prévaut chez elle, ce sont la direction, le contrôle et le profit. Ce qui s’exprime en restriction, réduction et récupération de toute sorte et à tout moment. Elle a l’allure d’un véritable régime d’appropriation de l’avoir, du pouvoir et de l’agir par ceux et par celles qui en dominent la structure organisationnelle. Par contre, l’entreprise de l’autrement est “horizontalisée”. Organique dans sa conception, application et recomposition du management. Ce qui la personnalise, ce sont la transparence de la gouvernance, la décentralisation du pouvoir de décisions, la reconnaissance des apports su résultat, l’éthique des affaires, l’équité de traitement des personnes et l’imputabilité de tous les acteurs. Elle est, de manière palpable, un espace-temps d’actualisation de soi pour son personnel, ce qui s’articule, pour lui, autour de la déstructuration (downsizing), la décentralisation (autonomie) et la déstandardisation (initiative).
En théorie de l’organisation, on distingue entre le management axé sur la personne (entreprise organique) et le management centré sur la tâche (entreprise mécaniste). Or, la logique économique de l’organisation, en dimension travail, aux fins de l’activité et des affaires de l’entreprise, exige que l’engagement des acteurs soit optimal, pour que la mission soit accomplie de manière également optimale. Et l’engagement résolu du personnel au travail ne vient jamais que s’il y a partage équitable du risque, de l’effort et des retombées dans l’entreprise.
