Dejours (2006) dit que : « Le sens n’est pas automatique; il découle des interactions entre soi et les autres, de même que le monde matériel qui nous entoure ».

Une étude, dans une buanderie d’hôpital, a permis d’établir que la nature du travail, malgré des exigences faibles en contenu d’innovation sur la tâche, n’empêchait pas obligatoirement le personnel concerné de valoriser son emploi « à raison de son utilité pour les patients, visiteurs et infirmières » en bénéficiant (Wrzesniewski et Dutton, 2001).

En somme, « le sens du travail n’est pas automatique », parce que la tâche qu’il supposera sera, elle, des plus exigeantes techniquement ou intellectuellement parlant.

Dans mes post antérieurs, à de très nombreuses reprises, j’ai indiqué que le contexte du travail et les conditions générales d’exécution de la tâche importaient grandement en termes de « sens » requis, en vue de l’actualisation des acteurs. Si tant est, bien sûr, que l’on comprenne l’actualisation de soi comme la démarche de réalisation du plein potentiel d’exercice de son talent pour répondre aux attentes de résultat sur ses mandats propres de travail en entreprise.

Le contexte, qui est lié à la culture organisationnelle, suppose des interfaces, interactions et interrelations avec les autres acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires de l’entreprise. Le climat, lui, est lié aux différents aspects techniques et managériaux d’exécution de la tâche. Or, la personne, en mandat d’emploi dans l’entreprise, est sujette aux influences des deux, contexte et climat du travail.

Ce qui suppose, comme l’ont démontré les expériences répétées de Hawthorne (effet Hawthorne : situation dans laquelle les résultats d’une expérience ne sont pas dus aux facteurs expérimentaux, mais au fait que les sujets ont conscience de participer à une expérience – études de sociologie du travail menées par Elton Mayo, Fritz Roethlisberger et William Dickson dans l’usine Western Electric de Cicero, la Hawthorne Works, près de Chicago de 1924 à 1932), que le fait d’être l’objet d’une attention particulière de la part de l’expérimentateur et le fait d’avoir été choisi comme sujet de l’expérience peuvent contribuer à donner une meilleure estime de soi au personnel.

Traduisons en termes d’application pratique : si la direction de l’entreprise faisait de l’espace-temps de travail du personnel le terrain permanent d’expériences particulières, en vue d’enrichir sa tâche, sans doute que cette attention relèverait de manière significative le résultat sur ses mandats d’emploi assumés. En d’autres mots, il s’établirait entre le personnel et la direction un « sens de la relation » propice au développement « d’interrelations » à valeur ajoutée de coopération entre eux. Or, c’est très exactement l’objet d’un management conséquent, que de rapprocher la direction du personnel, pour que l’activité et les affaires de l’entreprise soient porteurs de satisfaction pour le dernier et de résultat pour la première.

Le problème, dans l’entreprise-type, c’est que la direction n’a d’attention que pour elle-même. Preuve en est, la fixation maladive qu’elle fait sur le résultat des opérations, sans tenir compte que son relèvement dépend essentiellement de l’engagement du personnel à la tâche. Et cet engagement ne sera jamais aussi élevé, que lorsque ledit personnel aura le sentiment très net d’être apprécié pour son apport au résultat d’opérations par la direction, comme preneur entier du processus d’accomplissement de la mission de l’entreprise à raison de l’exécution au mieux de ses mandats propres d’activité et d’affaires.

Chez vous, en entreprise, on pratique « le management automatique de la tâche », par la dégradation des rapports interindividuels et collectifs entre direction et personnel, ou on exerce « le talent de chacun », par l’amélioration des relations entre la direction et le personnel?