Wingenbach (2011) précise que « le processus délibératif a pour objet la réduction des différences, en vue de l’atteinte d’un consensus pratique ».

L’exercice de l’activité et des affaires, pour être propice à un rendement supérieur sur opérations, est proportionnel au cadre de référence culturel de l’entreprise. Un cadre qui devrait pouvoir s’appuyer solidement sur des « pratiques de communications » (Deranty, 2009), aussi signifiantes que récurrentes, dans le système social qu’est l’entreprise, comme milieu de travail, pour son personnel.

Ce que Wingenbach traduit en « processus délibératif ayant pour objet la réduction des différences ». Non pas l’oblitération des différences, mais la réduction de l’incertitude inhérente à la multiplication indue des différences de valeurs dans le corps de pratiques de l’entreprise.

Le « consensus pratique », issu du « processus délibératif », entre les acteurs dans l’entreprise, ne peut mener à « la réduction des différences » qui induisent de l’inefficience dans le résultat des opérations de l’entreprise, que s’il y a convergence des valeurs de partage entre les personnes y prenant part. Et l’engagement à la tâche, qui s’impose, pour que le service au marché soit optimal, comme le commande la mission implicite de l’entreprise, doit être exempt au mieux de l’incertitude liée aux pratiques de l’activité et des affaires.

Non pas que l’environnement externe de l’entreprise puisse être expurgé de toute incertitude, mais que l’environnement interne de celle-ci soit, lui, dégagé des conflits d’intérêts porteurs d’incertitude et de méfiance entre les acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires de l’entreprise.

La plus sûre voie de réduction de l’incertitude dans l’entreprise ne peut découler que d’un « processus délibératif » libéré au mieux de toute forme de contraintes de l’expression de soi pour ses acteurs. En d’autres mots, plus le management de l’entreprise aura l’allure d’une « démocratie en action », plus le « processus délibératif » sera opérant de réduction d’incertitude propice à l’engagement résolu du personnel envers la tâche.

Or, la fin de l’entreprise n’est pas d’ajouter à l’incertitude de son personnel pour mieux réduire celle de son client, mais d’atteindre d’une même pierre les deux objectifs. Ce qui supposera, que les voies et moyens d’exécution du travail, pour que s’accomplissent de manière optimale l’activité et les affaires de l’entreprise, soient moins enfreints par des règles fixes de communication qu’empreints de facilités d’échanges entre ceux et celles les assumant. Parce que l’innovation sur l’exécution des mandats d’emploi, dont dépend la capacité de service optimal au marché de l’entreprise, suppose un « processus délibératif » qui soit franc d’incertitude entre ceux et celles qui assureront le flux du travail en son sein. Ce qui marque bien l’importance de la libération d’esprit de l’ensemble du personnel, par le biais d’un système de communications affranchi au mieux des barrières à l’expression libre de ses besoins.

On a parlé de « démocratie en action », non pas dans le sens d’une gestion socialiste de l’entreprise, mais dans celui d’un management fondé sur la communautarisation des engagements du personnel au travail. Parce que l’entreprise est confrontée par la nécessité de son service au marché à l’incertitude qu’elle rencontre dans son environnement externe, rien n’indique qu’elle doive vivre un même niveau d’incertitude dans son environnement interne. Or, cette distinction n’est pas sémantique, mais d’application pratique difficile. Les dispositifs requis pour affronter, voire entretenir soi-même, l’incertitude dans le marché, et les mécanismes nécessaires pour réduire l’incertitude dans l’entreprise, s’inscrivent en opposition les uns face aux autres. Ce que plusieurs entreprises estiment gérer avec aise, alors que leur capacité à y arriver est plus décevante qu’elles ne le pensent.

Chez vous, en entreprise, on « gère les deux incertitudes comme il convient », ou on « gère les deux incertitudes comme on y parvient »?