Cashman (201& cite Anne Tessien qui dit : « Le manager contrôle des ressources, le leader multiplie les énergies ». La distinction n’est pas « académique », comme le disent ceux et celles qui pensent généralement que les concepts sont le lot des « théoriciens, ces incapables par destination de leur application dans l’entreprise. Comme si l’efficience des choses tenait uniquement des « praticiens » des projets de l’entreprise.

La logique commande, à l’évidence, que si nous appliquons quelque concept que nous ne pouvons expliquer, faute de savoir le structurer mentalement, non seulement nous ne sommes par les « pragmatiques » que nous supposons, mais nous sommes les vrais « incapables » de l’efficience sur projet en entreprise.

Plus prosaïquement, l’aphorisme qui précède renvoie au management de type « command-and-control », centré sur la tâche et son rendement financier. Ce qui n’est pas propice au développement d’une structure durable d’efficience, dans l’ensemble du corps d’activité de l’entreprise. Gérer des ressources relève de l’approche mécaniste de la gouvernance de l’entreprise. Quant au leader, qui « multiplie les énergies », parce qu’il est axé sur la personne, il ressortit du management de type « sense-and-respond ».

Or, l’entreprise, avant d’être un instrument de réponse à une demande provenant du marché (dimension valeur d’exploitation des ressources), est un lieu de rassemblement de volontés, de talents et d’actions portant sur des projets communément partagés par les personnes qui les portent en vue du service optimal à d’autres personnes (dimension valeurs d’actualisation de soi pour le personnel ET le client).

On ne compte plus les post, articles et livres qui confondent « fonction des acteurs » et « comportement des personnes », dans l’entreprise. Trop souvent, malheureusement, on parle du « leader » en désignant celui ou celle qui occupe un rang supérieur dans la hiérarchie d’emplois dans l’entreprise. Or, le « leader » est celui ou celle que les autres auront reconnu comme tel, parce qu’il aura sur eux une influence admise. Et les humains, en entreprise, pas plus qu’en société civile d’ailleurs, ne sont des « ressources » à gérer. Ce sont des personnes en voie de réalisation, par leur contribution à l’avancement de la condition des autres, ceux et celles formant avec eux une communauté d’intérêt dans l’espace-temps qu’ils partageront ensemble.

Parce que la fixation maladive des dirigeants les fait substituer les valeurs humaines par la valeur financière des opérations, la majorité des gens vont, à leur suite, penser que les « ressources » doivent primer sur les « énergies ». Entendons par là, que le « command-an-control », lié au management des premières, induise à terme plus d’efficience sur les opérations, que ne le peut le « sense-and-respond », lié, lui, à l’essor des deuxièmes dans l’entreprise. Or, les « énergies » sont celles qui, par transduction de volonté d’un acteur-preneur à l’autre sur l’activité et les affaires, assurent la valeur ajoutée des « ressources » de l’entreprise.

La fin de l’entreprise est sociale, en ce qu’elle impose le mieux-être du client (énergies), bien que les moyens de l’activité et des affaires de l’entreprise soient à vocation d’utilité sur biens produits (ressources). Si les deux se complètent, dans le cycle d’exploitation de l’entreprise, ni l’une ni les autres ne doivent pour autant être confondus.

Chez vous, en entreprise, on « ressource » plus qu’on « n’énergise »?