Le Facteur P est le modèle à proprement parler de renforcement de l’engagement au travail du personnel dans l’entreprise. Le P tient pour Personnes, Projets, Participation, Performance, Partage. Il comprend deux volets : A) L’organisation; B) Les acteurs. Ceux-ci se divisent en deux axes : 1) vertical – La performance : Le collectif (élevé), L’individuel (faible); 2) horizontal – L’engagement : Mécaniste (faible), Organique (élevé). Les quatre cases de la fenêtre de Johari qui les comprend sont : 1) L’émotif; 2) Le spirituel; 3) Le physique; 4) Le mental.

(1) L’émotif concerne la Création de l’activité et les affaires, et répond aux besoins de Cohérence (discours) et de Cohésion (action). Il vise à assurer L’engagement, et résume la dimension One Company.

(2) Le spirituel contribue à Renforcer la compétence, et porte sur la Mutualité et la Responsabilité. Il vise à renforcer L’engagement, et a trait à la dimension One People.

(3) Le Physique contribue à Créer la performance, et satisfait aux attentes de Rentabilité et de Développement. Son objet est d’Assurer la croissance, et dispose de la dimension One Profitability.

(4) Le mental participe au Renforcement de la contribution, et renvoie à L’accumulation et à L’appropriation. Il sert à relancer L’engagement, et répond à la dimension One Ownership.

Les douze variables du Facteur P représentent, ensemble, le Tableau de bord de l’entreprise First-in-class dans son secteur d’activité et d’affaires. Elles sont regroupées par trois, comme suit :

(1) L’Émotif : La transparence de la gouvernance; La décentralisation du pouvoir de décisions; La reconnaissance des apports au résultat;
(2) Le Spirituel : L’éthique des affaires; L’équité de traitement des personnes; L’imputabilité des acteurs;
(3) Le Physique : Le profit; Les parts de marché; Les fusions-acquisitions;
(4) Le Mental : La participation au profit; L’accès à l’actionnariat; L’accès aux avantages sociaux.

Le sens et la portée des variables du Facteur P, comme modèle de gestion globale de l’activité et des affaires de l’entreprise, s’expriment ainsi :
(1) Les Préalables : L’orientation (Direction de l’activité); La coordination (Tâche); La motivation (Résultat);
(2) Les Pratiques : L’organisation (Perception); Les groupes (Faits)l Les personnes (Comportements);
(3) La Performance : Le passé (Position-marché); Le présent (Leadership); Le futur (Entrepreneurship);
(4) Les Politiques : Le revenu (Contribution); Le capital (Appartenance); L’appoint (Condition propre).

L’incidence globale du Facteur P sur le résultat d’exercice, et à sa suite sur la performance sur cycle de vie entier de l’entreprise, se mesure comme suit :
(1) L’émotif : Confiance dans l’organisation; Confiance dans l’activité; Confiance dans les personnes;
(2) Le spirituel : Confiance dans les actes; Confiance dans la justice sociale; Confiance dans la justice distributive;
(3) Le physique : Confiance dans l’utilité au marché; Confiance dans l’innovation; Confiance dans le développement;
(4) Le mental : Confiance dans le partage des retombées; Confiance dans le partage du risque; Confiance dans le partage de l’effort.

L’entreprise investit en premier (volet B) dans son résultat et dans sa performance à raison de sa culture organisationnelle (les Préalables : l’Émotif) et de son climat du travail (les Pratiques : le Spirituel). Pour récolter, par la suite (volet A), dans la mesure de son investissement de départ, en termes financiers et en termes de capacité de concurrence accrue (la Performance : le Physique) et de son partage des avantages avec l’ensemble des acteurs-preneurs à son activité et à ses affaires (le Mental : les Politiques).

Dans toute convention d’ordre contractuel, on retrouve d’ordinaire, deux parties. Ici, on parlera de l’organisation (l’entreprise à travers sa direction) et le personnel (les acteurs-preneurs directs à l’activité et aux affaires de l’entreprise).

Le Facteur P, après évaluation des résultats de l’enquête sur la performance qu’il suppose, permet d’établir le degré d’équilibre des intérêts dans la conduite de l’activité et des affaires de l’entreprise, entre dirigeants et personnel.

Si les résultats du volet B sont plus grands que les résultats du volet A, alors on conclura qu’il y a eu sous-optimisation des ressources humaines dans l’entreprise. Et donc, en termes d’avantage, le personnel aura « exploité » l’entreprise.

Si, au contraire, les résultats du volet B sont plus petits que les résultats du volet A, alors il y aura eu sur-optimalisation des ressources humaines au travail. En somme, l’entreprise aura « exploité » son personnel.
L’équilibre des avantages répondra de la qualité globale de la gouvernance et de la gérance dans l’entreprise, en ce sens que tous les participants à son résultat et à sa performance auront tiré le juste retour sur leur contribution à ceux-là.

Les variables du Facteur P se renforcent les unes les autres, et servent de tremplin au dépassement de la capacité de concurrence de l’entreprise dans son marché. Or, cette capacité répond de l’utilité même de la mission implicite de service optimal au prochain client de l’entreprise. Et l’entreprise phare, dans son secteur d’activité et d’affaires, n’est jamais que celle First-in-class. C’est-à-dire la première de rang, dans le classement général, en ce qu’elle répond mieux que toutes ses rivales aux besoins et attentes des demandeurs en biens et services d’offre alternative dans son marché. Et c’est en cela qu’elle accomplit pleinement sa mission implicite d’utilité au client.

Une étude de marché, menée en 2022, a permis d’établir que les vingt entreprises les plus performantes, parmi les), avaient enregistré un taux moyen de rendement sur le capital versé (ROI) de 294,4 %. Or, durant la même période les S & P 500 avaient enregistré un taux moyen de 15,0 % (pour un taux historique de 10,49 %). Or, des études de McKinsey, depuis 2015, ont démontré, clairement, que les entreprises a fort taux de rendement sur le capital versé (ROI) fondaient l’essentiel de leur performance sur les mêmes variables de gestion de l’activité et des affaires que celles contenues dans le modèle de PerformInfo Inc. (Facteur P).

Les enquêtes précitées, sur les variables de la performance globale de l’entreprise (Facteur P), sont de type « perception ». Elles sont menées auprès des dirigeants et du personnel simultanément. Ce qui permet, comme dans l’exemple réel fourni ici, de voir le décalage de perception des choses entre les dirigeants et le personnel de la même entreprise.

D’autres études, menées auprès de milliers d’entreprises à l’échelle mondiale, ont permis d’établir le degré de contribution des variables du Facteur P, en termes financiers, sur la performance des différents aspects de l’activité et des affaires de l’entreprise. Or, on sait, à travers les enquêtes de Gallup, portant sur des milliers d’entreprises partout sur la planète, que le taux moyen d’engagement au travail du personnel est incroyablement constant et faible (13 %). Le problème vient, généralement, du manque de confiance des acteurs dans l’ensemble des dispositifs de management de l’activité et des affaires de l’entreprise. Si l’on tient compte des études de Bain & Company (Chris Zook), on constatera qu’une seule entreprise sur dix (10 %) n’a jamais pu soutenir sur dix années consécutives un taux de croissance supérieur à la moyenne de son secteur. Or, 85 % des problèmes liés à la performance des entreprises sont INTERNES. Et les variables du Facteur P sont toutes INTERNES.

La plus vaste enquête jamais menée, pour dégager les facteurs clés de succès des entreprises, celle de Harvard (Evergreen, 1986-1996), a établi qu’il fallait distinguer entre les pratiques managériales : A) Fondamentales (4) : Stratégie, Exécution, Culture, Structures; et : B) Secondaires (2 sur 5) : Talents, Leadership, Innovation, Fusions, Partenariats. Rapportées sur le Facteur P, ces pratiques permettront de dégager au mieux 37,5 % du résultat que les variables du Facteur P permettront d’enregistrer. Les données susmentionnées (America’s Best Small Companies – Forbes 2022) ne sont pas le fruit de l’imagination, mais bel et bien des résultats d’entreprises dans le marché actuel de l’activité et des affaires à l’échelle internationale.

Trois problèmes confrontent les entreprises en manque de performance sur leur capital versé : 1) l’absence d’un modèle de management complet de l’activité et des affaires axé sur l’engagement du personnel au travail; 2) la lourdeur de la hiérarchie et des structures de l’organisation du travail en leur sein; 3) le décrochage entre théorie et pratique de l’activité des affaires propres.

La quasi-totalité des entreprises gèrent à la pièce, en faisant d’abord porter leur management sur l’innovation technologique (le processus de production, partant leurs produits d’offre). Or, l’innovation technologique dépend au premier chef de modes, méthodes et pratiques de gestion améliorés de l’activité et des affaires de l’entreprise. Et tout cela dépend de la capacité d’engagement au travail de ceux et de celles qui doivent assurer ces deux dernières. Qui plus est, les entreprises, parce que les émoluments des dirigeants sont fonction de la taille de celles-ci, souffrent d’un mal chronique qui s’appelle l’embonpoint. La hiérarchie y tue l’initiative dont l’innovation managériale a absolument besoin pour se manifester. Finalement, les mêmes entreprises, qui se veulent éminemment pragmatiques (pratiques), récusent toute théorie de l’organisation sur laquelle fonder leur identité propre (leur différenciation comme instrument d’offre concurrente dans le marché).

PerformInfo Inc., par son Facteur P, et ses services de formation et d’information du personnel, répond à ces besoins de l’entreprise, qui veut ajouter en nombre et en valeur à sa dimension utilité concurrentielle dans le marché.