Cashman (2017) cite Churchill qui dit: “Le courage est requis
pour se lever et parler; le courage est aussi nécessaire pour s’asseoir et écouter”. Nous parlons généralement plus que nous n’écoutons réellement. Ce qui fait, que les échanges sont à sens unique, et donc à voie braquée sur un point de vue à la fois. Or, la conversation, entre personnes adultes, devrait supposer un partage d’idées, dans la perspective d’une compréhension mutuelle, par le comblement du déficit de savoir de l’un sur l’autre. Il ne suffit pas d’avoir saisi le propos du vis-à-vis, pour avoir communiqué avec lui, mais d’avoir pu situer celui-ci dans le contexte particulier de la personne l’énonçant. En somme, d’avoir su reporter son dire dans une plus juste perspective de perception des choses par la personne avec qui on échangera. Ce qui signifie, qu’il faudra avoir entendu ce qui aura été dit en le situant dans le contexte d’interprétation des choses par son vis-à-vis de conversation.
En entreprise, les échanges sont d’ordinaire peu associables à une véritable conversation entre adultes désireux de communiquer sur le fond des choses. Ils sont généralement très courts et plutôt directifs, bien que parfois évaluatifs et souvent discriminants. Pourtant, tout le monde s’accorde pour reconnaitre, que la communication utile, en entreprise, est (devrait être) celle qui donnera prise à un entendement partagé des contenus d’échanges entre les personnes la pratiquant.
D’ailleurs, on parlera du leader en termes d’influenceur de milieu, parce que, justement, il aura, par la parole (discours) et par le geste (réalité), un message communiqué et entendu par les autres. Ce qui impliquera, qu’il aura lui-même écouté d’abord, pour dire et faire ensuite. Sans quoi, il ne pourra influer sur les autres, ne sachant pas la nature de ceux-là et encore moins leur capacité à recevoir ce qu’il pourrait vouloir leur transmettre.
Le leadership, compris de la sorte, c’est-à-dire par l’expression verbale ou comportementale de la personne, peut être défini par “l’éthique des autres”, dans le sens où en traite John Dalla Costa (The Ethics Imperative, 1998). Une éthique fondée sur l’égalité des autres, non pas dans la maîtrise des sujets abordés ou des actes posés, mais dans le droit à l’expression de leurs idées. Parce que le leadership, au final, se résume en rapports humains entre chacun participant aux échanges utiles en milieu du travail.
Sauf erreur, aucune recherche n’a démontré, que le leadership était, en toute instance, unilatéral. En somme, le flux d’influences sur les autres, dans une conversation menée avec l’intention de faire avancer le savoir utile, peut s’exercer dans un sens comme dans l’autre, entre les partenaires d’échanges du moment. Ce qui s’appellera une dynamique de communication, plus qu’un processus d’information entre échangeurs de propos.
Chez vous, on “se lève et on parle”, ou si l’on sait aussi “s’asseoir et écouter”… côté dirigeant et côté personnel?
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