Cashman (2017) cite Joseph Thompson qui dit : « La vraie gloire surgit du silence de la conquête de soi ». De fait, le sens des choses n’est pas que dans la forme qu’elles prennent, mais davantage dans le fond qu’elles présentent. Et donc, en ce qui concerne l’humain, sa valeur d’état sera celle qu’exprimera la maîtrise de lui-même. Le contrôle des autres est la forme la moins valorisante de l’expression humaine d’un chacun, quoique, trop souvent, la plus empruntée, faute de profondeur d’âme du ou des concernés.
David Rock (Quiet Leadership, Six Steps to Transforming Performance at Work, 2006) et Jeffrey Schwartz (The Mind and the Brain: Neuroplasticity and the Power of Mental Force, 2003) qualifient la pratique de la méditation de « règle d’attention de soi ». Des recherches ont démontré, qu’après huit semaines de méditation seulement, on pouvait constater une capacité d’attention nettement accrue des sujets. Rock et Schwartz signalent, qu’une profonde attention de soi, dans une pure quiétude de l’esprit, contribue, par le silence, à la « conquête de soi ». La glande amygdale fait s’activer le cortex préfrontal, ce que Alarik Arenander (Upgrading the Executive Brain: Breakthrough Science and Technology of Leadership, 2012) appelle le « CEO of the Brain ».
La « vraie gloire », qui « surgit du silence de la conquête de soi », est ce que Maharishi Mahesh Yogi appelle « le génie de l’humain », terré dans la profondeur de la conscience de lui-même. Ce qui ne renvoie pas à l’idée d’un « silence de pierre », dans l’absence de son état propre, mais bien à un « silence créatif de soi ». Et sans silence, il n’est pas de réflexion possible. Comme sans celle-ci, il n’est pas de vision. Or, sans vision, il n’est pas de leadership exerçable. Et si le leadership est défini de plus en plus comme l’influence sur les autres, nul ne peut l’exercer au profit de ceux-là s’il n’est pas en maîtrise de lui-même d’abord.
En management, on a souvent l’impression, que les voies et les moyens techniques d’exercice de l’activité et des affaires sont mieux maîtrisés que l’accomplissement de la vision ou le vécu des valeurs de l’entreprise. Il manque d’humanitude, dans le principe de gouvernance, comme dans les préceptes de gérance, de l’entreprise. In Presence : An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Societies, Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski et Betty Sue Flowers ont analysé, après une enquête auprès de 150 scientifiques renommés, les effets du changement sur les personnes. Les auteurs ont conclu, que l’ingrédient fondamental, en vue de l’ajustement au besoin de changement, tenait de la capacité des sujets à comprendre les interactions entre le tout et ses parties.
Or, en management, tout est divisé, depuis le travail, jusqu’aux données d’information sur l’état général de l’organisation, qui sont segmentées par niveau, fonction et rang, dans l’entreprise. Ce qui rend la maîtrise de celle-ci difficile, sinon impraticable, parce que chaque personne n’est plus en mesure de réconcilier les moyens de l’activité et la fin de l’entreprise. Il manque à cette dernière le sens des parties dans le tout. En somme, l’entreprise n’assure pas la « conquête de soi », pour chacune des personnes engagées dans la réalisation de ses projets.
Chez vous, en entreprise, la direction fait « le silence sur soi », pour permettre « la conquête de soi » aux autres… dans l’intelligence des parties reportées dans le tout organisationnel dont elles participent?
