Cashman (2017) cite José Ortega y Gasset qui dit : « La vie est une série de collisions avec le futur; elle n’est pas la somme de ce que nous avons vu mais de ce que nous avons désiré être ».

En entreprise, pour éviter les dérapages possibles, et surtout inconscients, de plus en plus les chefs de direction font appel à un coach indépendant mais avisé (non pas les « certifiés » de la dernière promotion des instituts patentés en délivrance d’attestations gratuites, comme il s’en présente une fournée tous les jours, mais les « expérimentés » du management et de l’entreprise).

L’objet du coaching n’est pas de faire dépendre la personne d’un tiers, pour que le chef de direction se retrouve tel qu’en lui-même, mais de permettre à celle-ci de bénéficier d’un « sherpa » de parcours professionnel, pour qu’elle porte plus et mieux attention aux écueils de la vie courante dans son entreprise et dans son environnement. Ces obstacles qui font dérailler une carrière, depuis le manque d’appréciation des objets de « collision de soi avec le futur» (dimension personnelle) jusqu’aux choses liées à la pratique dans le présent de l’activité et des affaires (dimension organisationnelle), chez ce même chef de direction.

Le coaching, qui aura une incidence durable, et donc un impact transformatif sur le chef de direction, tire sa valeur de trois fondamentaux de construit de relations propres à la personne concernée : 1) construction de la conscience; 2) construction de l’engagement; 3) construction de la pratique.

La conscience de soi, reportée dans son contexte d’expression personnelle et d’évolution professionnelle, pour le chef de direction, est la toute première étape du coaching transformationnel. C’est une « discipline de soi », bien plus qu’un « exercice par soi ». Elle suppose faire l’inventaire de soi, avant de faire appel à son potentiel pour s’exécuter en quelque activité ou affaire d’entreprise que ce soit. Daniel Goleman, in Working with Emotional Intelligence, note que « les gens qui sont plus conscients d’eux-mêmes – de leur valeur mais également de leurs limites, performent mieux que les autres ».

En ce qui a trait à la performance à la tâche, si tant est qu’on la tienne pour plus qu’un simple résultat d’exercice, et pour une amélioration réelle sur sa trajectoire de contribution à l’activité et aux affaires de l’entreprise, elle n’est jamais qu’à la mesure de l’engagement à se dépasser soi-même pour le concerné. Or, l’humain ne s’engage, et donc ne se dépasse, que si le contexte et les conditions de son expression sont satisfaisants, stimulants et valorisants. Ce qui ressortit, en entreprise, de la culture organisationnelle et du climat du travail, qu’assure la direction de l’entreprise par la qualité de sa gouvernance et de sa gérance.

Finalement, la pratique de la transformation de soi suppose la remise en cause de son état courant, à chaque étape de l’évolution de la trajectoire d’amélioration de soi. Or, le chef de direction, par déformation professionnelle, est trop souvent enclin à s’imaginer « imparable », c’est-à-dire « bullet proof » face aux événements et aux circonstances de l’activité et des affaires de son entreprise. Or, nul ne sachant de quoi l’avenir sera fait, personne ne pourra être avant ou après le fait « inévitable », « implacable », « incontournable », « inéluctable » ou « inexorable ». Tous nous sommes « vulnérables », surtout à nos propres défaillances et ignorances d’icelles.

Chez vous, le chef de direction « se construit tout seul », ou requiert l’aide requise pour « se mieux construire »?