Philips (2001) dit ceci: “Les personnes engagées dans une activité professionnelle veulent savoir si leurs efforts font une différence. La majorité du personnel veut savoir, si ses contributions ont le respect et sont appréciées par leurs managers”. L’appréciation du ROI (rendement sur l’investissement), exprimée en valeur humaine de satisfaction face à la contribution du personnel au résultat de l’entreprise, est l’une, sinon la plus importante, responsabilité d’une DRH (Direction des Ressources Humaines). Cela s’appelle, en termes simples, la reconnaissance au travail. Ce qui n’a rien à voir avec la condescendance, que suppose la “bienveillance”, avec, en sourdine, son paternaliste.
La reconnaissance, rappelons-le, pour les courts de mémoire, loge au faîte de la liste des ‘moteurs” de l’engagement à la tâche, dans le modèle (théorie des deux facteurs) de Herzberg (1959). Elle ne suppose pas de formules étriquées, de tables de mesure encombrantes non plus que de figures abracadabrantes pour s’illustrer, s’implanter ou se gérer. De fait, le processus du ROI, appliqué aux RH, doit demeurer simple de conception comme d’application et d’information. Les ROI compliqués faillent à leur mission de démonstration d’utilité, dans le milieu du travail. Ce qui n’empêche pas les “charlatans” du service conseils aux entreprises, de proposer des batteries aussi imposantes qu’inutiles de mesures des décisions et des actes, comme s’il fallait davantage établir l’attention de l’organisation envers le personnel (l’approche comptable) que de célébrer les apports de ce dernier au résultat de cette première (l’approche humaine).
Les régimes de mesure de la performance, dans les entreprises, sont tournés vers le passé de leurs opérations (les quantités dégagées), au lieu de l’être vers l’avenir de leur activité et de leurs affaires (la qualité de l’offre en contexte et conditions préalables de son existence). Or, le marché de la croissance, pour ainsi dire, dépend désormais de la flexibilité, de l’agilité et de l’adaptabilité des entreprises à sortir gagnantes de la guerre actuelle des talents. Et le talent, du moins celui qui contribue au résultat des opérations, n’a de valeur ajoutée pour l’entreprise qu’à raison de l’état d’esprit de ceux et de celles qui assurent ces dernières. Et l’humain que cela implique carbure essentiellement à la reconnaissance de qui il est et de ce qu’il fait.
La seule “bienveillance” qui vaille, dans le milieu du travail, tient de la “reconnaissance” du personnel, auteur final et unique du résultat des opérations de l’entreprise. En somme, il faut sortir du sentier rabattu du paternalisme de circonstance, pour enfin déboucher sur l’avenue élargie de l’actualisation de soi en entreprise… pour chacun s’y esquintant les méninges pour la rendre plus concurrentielle, partant plus serviable à son marché.
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