On entend dire que les “gens résistent au changement”, dans l’entreprise. C’est faux. Ils résistent aux modes, méthodes et pratiques du changement, et, cela devrait tomber sous le sens, aux mauvais changements. Mais lorsque le changement implique une avancée de contexte ou de conditions, les gens ne sont pas opposés à son instauration. Ce qui pose problème, ce n’est pas le changement, mais sa gestion. Et cela suppose, que ceux et celles qui sont responsables de son introduction sont les véritables résistants au changement. Changement d’attitudes, changement de mindset, partant changement de comportements, de valeurs et de culture.
Le niveau de résistance au changement dépend du niveau de déception antérieur (comme postérieur – parce que ses conséquences seront prévisibles), dans l’entreprise. Le niveau de résistance peut être faible (jamais réellement absent), normal ou élevé. Tout comme le niveau de déception, qui peut être imputable à la rémunération (non concurrentielle) ou au système d’évaluation du rendement (injuste), à la direction (gouvernance) ou à la supervision (gérance), à la reconnaissance à la tâche (inexistante) ou au service au client (défaut de support), à l’actualisation de soi (en fait son défaut) ou à la satisfaction globale en emploi (érosion du bonheur au travail). Les quatre premières sources sont “mécanistes” (données de quantification), les quatre dernières sont “organiques” (données de qualification). Les premières ressortissent de “l’hygiène au travail”, les dernières des “moteurs au travail”, dans le sens de Herzberg (1966).
Entre les deux types de source de déception, qui engendrent fatalement la résistance en entreprise, se loge le point de bascule (rupture) de l’engagement du personnel à la tâche. Moins l’historique de déception dans l’entreprise sera “riche” d’exemples marquants, moins le niveau de résistance au changement sera, parallèlement, élevé au travail, parce que les besoins et attentes respectifs de l’entreprise et du personnel auront été satisfaits au mieux. L’état de perfection n’existe pas. La direction, la supervision et le personnel sont imparfaits. On ne saurait donc l’attendre des modes, méthodes et pratiques de gestion de l’activité et des affaires. Il demeure, que le management soit une question d’état d’esprit, qui, comme facteur multiplicateur du rendement sur les opérations, vient, par l’engagement des assignés à tâche, relever leurs habiletés à rendre plus et mieux leurs mandats d’emploi (Anderson et Anderson, 2010).
Changer sur des chapeaux de roue, c’est possible (lisez sur les cas NUMMI (1984-2010)- le succès spectaculaire qui va se terminer en échec monumental, et SRC (1983-2022) – le succès en constante affirmation). Personne ne refuse les changements draconiens, quand il en va de leur meilleur avantage. Mais lorsque le changement entraîne un désavantage profond, nul ne devrait s’étonner que la résistance (farouche le cas échéant) soit au rendez-vous de ses propositions.
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