Yeoman (2014) cite Thompson (2005) qui dit que : « La personne est affectée, lorsque ses besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits; en pareilles circonstances, elle est privée d’activités et d’expériences devant répondre à ses intérêts ».

« Les besoins de l’humain sont ces choses impératives qui doivent exister, pour que la vie humaine soit », dira Reader (2005). Or, Thompson a défini « le besoin fondamental » comme une « incontournable condition », pour qu’une personne ne subisse par de tort irrémédiable. En quelque sorte, « les besoins de la personne ont une incidence directe sur le comment sera vécu sa vie » (Thompson, 1987).

En entreprise, on cherche généralement à identifier (fixer) des cibles de résultat et à établir (configurer) des indicateurs de mesure du rendement sur l’activité et les affaires. On procède rarement à la définition des choses, et encore moins à leur association avec les « besoins de sens » pour l’humain.

Ce qui fait, que l’on insiste sur le comment rendre les choses et non pas sur le comment vivre les choses.

La dimension humaine échappe au système de gestion, voire au régime du changement, comme l’ont fait, si spectaculairement, Hammer et Champi (1993) avec leur réingénierie des processus administratifs. Les auteurs du concept avaient tout inclus dans leur modèle, sauf l’humain. Or, dix plus tard, ils devaient admettre, que 90 % ou presque des programmes de réingénierie avaient foirés, peu importe le secteur et peu importe la taille et les moyens de l’entreprise.

L’humain a « besoin » de « sens », parce qu’il a des intérêts propres à satisfaire.

Ce que Maslow (1943) avait compris, qui proposa une progression de la satisfaction vers le haut dans l’ordre des besoins de l’humain (du physiologique à l’actualisation de soi).

Or, en entreprise, par le truchement du contexte du travail et des conditions générales d’exécution de la tâche, on (la direction) devrait pouvoir gérer, dans une mesure ascendante, la réponse aux besoins d’accomplissement de soi des employés.

Le malheur, c’est que les considérations humaines sont le cadet des soucis de la direction, qui clenche quasi uniquement, et très certainement fortement, sur l’ordre des attentes financières des actionnaires. Pourtant, le rendement sur le capital versé de ces derniers dépend du confort socio-psychologique des employés pour s’accroître. En somme, c’est la réponse aux besoins de l’humain, par l’organisation du travail, qui, dans l’entreprise, fera augmenter (ou diminuer) l’engagement du personnel à la tâche, dont dépendra très directement le niveau du rendement sur le capital versé.

Les expériences d’entreprise à capital réparti entre les mains du personnel ont été concluantes, dans une majorité écrasante de cas. Le rendement y est largement supérieur aux autres, parce que le « commun » (Giraud, 2022), comme forme de possession de l’instrument de production, fait s’intéresser tout un chacun au sort des autres dont dépendra le sien propre, alors qu’en régime de propriété privée le sort de l’un doit l’emporter sur celui des autres.

Étrangement, l’entreprise, comme organisation du travail, est un collectif d’action, même quand elle est un actif individuel de possession. C’est l’action commune des acteurs de l’entreprise qui fait le résultat de ses opérations, et non pas la détention et l’exercice par un seul du pouvoir de décisions sur les autres.

Chez vous, en entreprise, les « besoins fondamentaux de l’humain sont-ils satisfaits par la progression vers le haut », ou « réduits vers le bas par l’imposition des décisions du plus petit nombre sur le plus grand nombre »?