Bronner (2021) définit la “loi du contact” ainsi: “deux choses qui ont été en contact à un certain moment continuent d’agir l’une sur l’autre, quand bien même ce contact a cessé”. Il ajoutera: “l’homme est …soumis à des causes… Or, anticiper et maîtriser ces causes, c’est se rendre maître de son destin”.
En entreprise, les interfaces, interactions et interrelations, entre les uns et les autres, agissent, souvent longuement, sur le tissu culturel que forment et déforment au gré du temps les rapports entre les acteurs y oeuvrant. Chose certaine, rares sont les incidents, sauf les réflexes, qui n’ont pas de conséquences sur la mouvance culturelle en son sein. En ce sens, même après les échanges entre chacun, demeure imprégnée, dans le tissu culturel, une empreinte qui aura des effets éventuels sur d’autres personnes. Ce qui suggère que bien peu de situations, partant de rapports leur étant sous-jacents, qui n’auront pas une suite sur l’évolution de la culture organisationnelle de l’entreprise. Ce qui n’indique pas pour autant, qu’il faille exagérer l’importance de tout ce qui pourra se dérouler, dans l’espace-temsp des échanges entre les personnes dans ladite entreprise.
Le personnel de l’entreprise est l’entreprise, comme il est, par effet de rassemblement de son monde, et plus encore de rapports individuels et collectifs survenant au sein de cette dernière, le corps définissant de la personnalité de celle-ci. Et, dans la foulée de Drucker (2000), qui dit que “culture eats strategy for breakfast”, on peut dire que la culture consomme l’organisation en permanence. En fait, elle embrasse l’ensemble des dimensions d’être de l’entreprise, et embrase son état d’âme. Rien n’échappe à son emprise sur la structure d’identité propre de l’entreprise. Tout ce qu’elle renvoie traduit tout ce qu’est l’entreprise, parce que l’image qu’elle livre de son personnel est à la mesure de ce que ce dernier lui apporte. La culture, cependant, n’est pas un matériau, comme trop de dirigeants l’imaginent, sur lequel on peut agir directement, suite à une décision de “reversement de tendance” de son évolution. Elle ne se meut qu’à l’issu de dispositifs qui, eux, vont agir sur ceux et celles qui sont ses “porteurs” dans l’entreprise, les personnes formant le corps d’action de cette dernière.
S’il est des causes “à anticiper”, pour “maîtriser le destin” de l’entreprise, ce n’est pas en cherchant à “se rendre maître” de la culture de cette dernière, mais en agissant sur le contexte du travail et sur les conditions générales d’exécution de la tâche affectant son personnel. Ce sont les comportements du personnel, qui, s’ajustant aux dits contexte et conditions, vont dessiner les pourtours de l’identité propre nouvelle de l’entreprise. En somme, sa culture courante, à chaque étape de sa courbe d’évolution.
On a donc tort de penser, que les faits et gestes du quotidien, dans l’entreprise, sont tous sans conséquences sur le fond de culture durable de cette dernière.
