Je me suis inspiré du “BLG – bottom-line goals” de Crosby (2019), pour ce post. Je mets en opposition, en termes de culture managériale, le “bottom-line profit” et le “top-line proposition”. Le premier intéresse les actionnaires, et plus encore la direction. Le second intéresse les vrais partenaires de l’activité et des affaires de l’entreprise, que sont le personnel et le client.
La priorité au profit, déclinée en raison d’être (mission) de l’entreprise, outre qu’elle ne soit qu’un objectif d’activité et d’affaires, est institutrice de pression sur “l’appareil de production” que constitue, par ses décisions et par ses actes, le personnel qui en est chargé. Et cette pression, morale d’abord et physique ensuite, ajoute au stress inutile à la tâche, en milieu d’entreprise. La priorité à la proposition (de service au marché), par contre, découle d’une approche culturelle de la gouvernance et de la gérance de l’activité et des affaires de l’entreprise. Elle suppose la participation de chacun, direction, personnel et client, à l’accomplissement optimal de la mission de l’entreprise. Il s’ensuit une réduction du stress pour chacun, dans l’espace-temps de service au marché de l’entreprise.
Le management de l’activité et des affaires, en entreprise, est un exercice constant de rééquilibrage des forces entre les acteurs, que sont les dirigeants, le personnel et les clients. Dès lors, que la balance penchera trop lourdement en faveur du “profit”, conséquemment au détriment de la “proposition”, un fléchissement d’intérêt se produira entre les parties concernées, qui fera s’amoindrir, dans une mesure proportionnelle, le niveau d’engagement de ceux et de celles que cela affectera de manière adverse. En somme, il existe un point d’étranglement de l’engagement des acteurs, entre la courbe du “profit” et la courbe de la “proposition”, considérées comme mesures des préférences de l’entreprise à gérer son activité et ses affaires.
Or, la mission implicite de l’entreprise consiste créer (satisfaire), par la transaction, le prochain client. Sans quoi, la concurrence, à travers son offre alternative, le fera. Et le client n’est pas créé uniquement par le produit d’offre, mais également par les valeurs véhiculées par l’entreprise que le suppose. De fait, l’offre se concrétise entre les mains du personnel, alors qu’il transige avec le client. Ce qui suggère, qu’un personnel insatisfait de son contexte du travail et de ses conditions générales d’exécution de la tâche ne pourra optimiser le service au marché de l’entreprise. La culture (proposition) l’emporte donc sur l’objectif (profit), le deuxième ne faisant que confirmer la première. L’inverse est aussi impensable, que d’affirmer que l’investissement de l’actionnaire confirme les valeurs du personnel ou du client. Or, dans un nombre incalculable d’entreprises, on pense le contraire. Ce qui explique, qu’elles soient invariablement à la traîne dans leur secteur.
“Culture eats strategy for breakfast” (Drucker).
