Dans mon livre sur La confiance dans l’entreprise : Ou l’agir ensemble gagnant, on retrouve ce passage :

La confiance dans le personnel chargé de la tâche

La démonstration la plus percutante de la pertinence de la direction éclairée en entreprise, c’est la confiance investie dans l’intelligence du personnel.

Le personnel n’est pas que l’exécutant mécanique des directives émises par la direction, mais l’auteur de la réponse attendue à la demande formulée par le marché. En ce sens, il est l’expression manifeste de la fin de l’activité et des affaires de l’entreprise.

Ce que d’aucuns, comme dirigeants, estiment invraisemblable, imbus qu’ils sont de leur prééminence sur la structure de décisions et d’actions de l’entreprise.

Or, dans le modèle de Michael E. Porter (chaîne de valeur), la direction est une fonction de support à celle fondamentale qu’est l’opération.

La fin-marché se justifie donc dans les opérations d’activité et d’affaires, et non pas dans la direction de l’entreprise.

La demande-client est reçue et remplie par le personnel, et non pas par les dirigeants.

Il revient donc au premier de l’interpréter et de la satisfaire, alors qu’il incombe au dernier de la permettre et de la soutenir.

Et sans confiance dans l’autre, rien ne fonctionne de manière optimale dans quelque entreprise que ce soit, même si, à pousser désespérément sur son personnel, elle arrive à dégager au terme de son exercice un profit quelconque.

L’objet de l’entreprise n’est pas de faire du profit, mais de créer (satisfaire) le client. Ce qui lui impose l’optimisation de gestion de l’ensemble de ses ressources engagées dans son activité et ses affaires. Et cela ne passe jamais que par le lien de confiance entre la direction et le personnel de l’entreprise.

Or, de nombreuses études, dans les deux sens, ont révélé que la direction n’avait pas foi dans le personnel de son entreprise, et, réciproquement, le personnel n’avait pas confiance dans la direction de l’entreprise.

Et bien que l’entreprise soit un corps d’activité et d’affaires à mission unique, et à ressources limitées, ce qui impose une économie de moyens de réalisation, rien n’y a cours, dans le sens obligé (implicite) de la mission de cette première, qui ne découlera pas du lien de confiance réciproque entre les acteurs qu’elle suppose. Et les acteurs premiers, en termes de pouvoir, sont au faîte de sa hiérarchie, bien que les acteurs premiers, en termes de résultat d’exercice, soient, eux, à la base de la pyramide d’emplois de l’entreprise.

Si l’entreprise veut satisfaire sa mission pleinement, elle doit optimiser son rendement sur l’activité et les affaires, ce qui commandera qu’elle optimise ses interfaces, interactions et interrelations avec son propre personnel. Parce que le personnel est le pont d’office entre sa mission-marché et son classement-secteur.

Malheureusement, la confiance de la direction dans le personnel n’est pas ce que plusieurs imaginent. Ce qui explique la batterie d’indicateurs de mesure de la performance à la tâche du personnel dans l’entreprise-type, alors qu’aucun indicateur du genre n’est recensé en ce qui a trait aux modes, méthodes et pratiques de management de la direction.

Indice de carence notoire de confiance répartie dans le tissu organisationnel, s’il en est.

Et le lecteur aurait tort d’imputer cette carence au personnel, alors que la logique économique du travail impose que la confiance dans l’entreprise s’institue au stade de l’embauche et de la promotion… des fonctions assumées exclusivement par les dirigeants.

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