Brogger (2010) signale « qu’il existe deux formes de stimulation de l’engagement : 1) le dialogue social entre la direction et le personnel; 2) la gestion des pratiques d’inclusion du personnel ».

Le « dialogue social » renvoie à l’idée d’une culture de valeurs partagées par l’ensemble des acteurs au sein de l’entreprise, qui formeront l’expression de « l’identité propre » (Tardif, 2018) de cette dernière.

Les « pratiques d’inclusion du personnel » réfèrent aux mécanismes opérationnels de rapprochement des intérêts des mêmes acteurs, en vue de l’accomplissement, dans l’optimalité du résultat sur opérations, de l’activité et des affaires de l’entreprise.

L’efficience économique globale, du « régime d’action concertée » (Frege, 2005) « qu’est l’organisation efficiente du travail » (Crouch, 1993), dépend très directement des « dispositifs de concertation d’effort » (Wielderman, 1980) susceptibles de réduire le risque assumé par chacun dans l’exécution de l’activité et des affaires de l’entreprise.

En somme, plus l’entreprise se révélera un authentique lieu de convergence des actions, grâce à la conciliation des valeurs de chacun y impliqué, plus il y aura « alignement de la voix des acteurs » (Dundon et Gollan, 2007) dans « l’engagement à l’efficience de son activité et de ses affaires » (Dundon, 2004).

L’entreprise, pour répondre pleinement à son obligation de mission de service optimal au client, doit être un instrument de décisions et d’actions responsables et donc économiques. Ce qui supposera un management ordonné en vue de son résultat, mais à interstices d’innovations sur ses modes, méthodes et pratiques de gestion des ressources l’assurant. Or, cela suggère l’intégration des acteurs-preneurs à l’activité et à aux affaires de l’entreprise. Et cela ne se dicte pas; cela se mérite, par « la qualité de choix de gouvernance et de gérance » (Wilkinson, 2007) de l’entreprise.

Et le meilleur cadre de référence, en matière de gouvernance et de gérance, est sans nul doute celui qui favorisera « le dialogue social », à travers les valeurs souscrites par le personnel, et « les pratiques d’inclusion du personnel », à travers « les dispositifs de management de l’activité et des affaires de l’entreprise » (Hall et Purcell, 2012).

La « gestion participative », que l’on associe au « dialogue social » accompli, comme aux « pratiques d’inclusion du personnel » réussies, est une structure de « renforcement de la cohérence des idées » ((Harley, 2005), par les valeurs partagées, et de « renforcement de la cohésion des projets » (Ghai, 2003), par l’engagement à les rendre de manière optimale dans l’entreprise.

Le management d’entreprise, empreint de l’esprit de « l’organisation démocratique » (Wegge, 2010) du travail, parce qu’il repose sur « le dialogue social » et sur « les pratiques d’inclusion du personnel », répond mieux aux exigences de mission sociale de service optimal au client. Et cela s’inscrit dans la foulée de la responsabilité sociale de l’entreprise, à l’ère post-moderne, parce que cela tient éminemment plus des valeurs de partage entre les acteurs-preneurs directs à son activité et à ses affaires qu’à la valeur d’appropriation du fruit de ces dernières par ses actionnaires.

De fait, « l’entreprise démocratique » génère plus d’engagement de la part du personnel et du client, qu’elle n’assure d’attachement de la part de l’actionnaire. Or, le résultat d’exercice sur opérations n’a jamais dépendu de l’actionnaire, mais du seul personnel. L’investissement peut avoir été fait par l’actionnaire, mais son rendement dépendra toujours de l’engagement du personnel à optimiser l’activité et les affaires à mener pour en augmenter le niveau.

Chez vous, en entreprise, « le dialogue social » et « les pratiques d’inclusion du personnel » sont favorables aux acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires, ou « l’activité et les affaires de l’entreprise sont uniquement favorables aux actionnaires »?