Dans l’ouvrage que j’ai publié en 2018, L’humanisation de l’entreprise : Ou la gestion des interfaces, interactions et interrelations (p. 143 – 144), on retrouve le passage suivant :

Le changement est un enfer d’attentions, plus qu’un arc-en-ciel d’intentions

Si le management allait de soi, il n’y aurait plus lieu de s’inquiéter de qui l’assumera. Le malheur, c’est qu’il est difficile à maîtriser, bien qu’il soit le plus souvent pris pour acquis. Ce qu’on déplore, c’est que les dirigeants se soucient rarement d’instituer dans leur entreprise un centre de recherche et développement en modes, méthodes et pratiques d’activité et d’affaires propres^[i].

Bien sûr, la fin de l’entreprise c’est de créer (satisfaire) un client. Et ce sont les biens et services rendus qui officialiseront la mission-marché de l’entreprise, partant la fin de celle-ci. Mais ce sont les modes, méthodes et pratiques de gestion des capacités, potentialités et opportunités d’activité et d’affaires de l’entreprise qui permettront à cette dernière de répondre à la demande qui lui est adressée. L’adoption de procédures, procédés et processus de production, même s’ils sont de la toute dernière mouture en théorie de l’organisation, ne peut remplir cette condition, s’il n’y a pas, suite à leur application, comme instruments de gestion de l’activité et des affaires, dans une perspective de différenciation de l’entreprise dans son marché. Et pareille politique tient à la valeur ajoutée des modes, méthodes et pratiques d’activité et d’affaires de l’entreprise, parce qu’ils sont les porteurs de valeurs aux personnes qui exécuteront ces dernières.

Or, il ne peut y avoir de valeur ajoutée sur l’activité ou les affaires, si l’entreprise s’en tient, bon an mal an, aux redites des autres (ses rivales) en toute matière de gestion. De fait, le changement technique (moyens), que cela commande, passe par le changement organique (fin) du régime d’activité et d’affaires de l’entreprise. En d’autres mots, l’entreprise doit se transformer culturellement, pour reconditionner son appareil d’activité et d’affaires.

Et pour y arriver, elle doit passer des intentions de changement aux attentions dans le changement. Ce que des dirigeants prétendent faire, alors que les preuves d’une transformation d’état de leur entreprise tardent lamentablement à se confirmer dans les faits.

Peu sont de l’économie du changement ; trop font l’économie du changement !

Et s’il est une voie à emprunter, pour changer la face de l’entreprise, c’est bien celle de l’humanisation des interfaces, interactions et interrelations qui caractériseront son activité et ses affaires. Passer des intentions aux attentions, démontrerait que la direction de l’entreprise peut passer du discours à la réalité, sans se fourvoyer elle-même non plus que duper les autres.

Sans doute un exercice périlleux pour plusieurs, que tous ceux et toutes celles qui dépendent d’eux voudraient pourtant les voir réussir. Et s’il est impérieux de trouver les bons acteurs-preneurs aux mandats d’activité et d’affaires de l’entreprise, il est encore plus impératif de compter sur les bons dirigeants dans l’entreprise.

Au final, si l’entreprise se porte mal, c’est que le changement ne s’y produit pas comme il le devrait. Et cela dépend, en grande partie de la méconnaissance que ses dirigeants ont de la fonction « management » qu’ils sont censés gérés dans l’excellence (parce que, selon eux, ils sont recrutés sur la base de leur « compétence » à dégager de la « performance »).

Avez-vous lu les Livres suggérés sous l’onglet OUVRAGES du présent site ?

Les cinq ouvrages publiés en 2018 et 2019 (lesquels forment la collection : L’humain au cœur de l’entreprise) ne sont pas des « how to », sorte de livres-recettes, où puiser tout cru des « solutions prêtes-à-porter » et donc à appliquer (soi-disant avec adaptation en fonction de l’entreprise de destination). Ce sont des ouvrages de réflexion-recherche sur le sens du management ET de l’entreprise. Leur objet est de mener leurs lecteurs à l’assimilation pour eux-mêmes de l’importance et de l’urgence de changer par et pour eux-mêmes et leurs entreprises respectives de mindset, de sorte qu’ils développent à leur avantage mutuel une identité propre d’organisation menant justement à la différenciation qui fait des entreprises « first-in-class » des premières de rang dans leur secteur d’activité. The rest is for the birds !

[i] Cf. : Différenciez le soft et le hard, pour mieux gérer https://www.linkedin.com/pulse/diff%C3%A9rencier-le-soft-du-hard-pour-mieux-g%C3%A9rer-marcel-jb-tardif-mba  Il existe bien des « corporate universities », ça et là. Mais elles n’ont souvent que la prétention du changement d’état dans l’entreprise qui les institue, et plus souvent qu’autrement elles ne procèdent qu’à l’actualisation des savoirs courants dans l’espace-temps d’activité et des affaires de l’entreprise concernée. En d’autres mots, elles mettent à niveau les savoirs de qui elles forment, le personnel de l’entreprise, plus qu’elles ne changent l’ordre des savoirs dans l’entreprise qu’elles représentent.