Kohn et Schooler (1983) précise que : « Faire un travail substantiellement complexe tend à accroître le respect de ses capacités, la valorisation de son sens de l’utilité et l’impression de pouvoir résoudre des problèmes gérables ». Ils ont défini le « travail complexe » comme requérant « pensée » et « jugement indépendant ». Qui plus est, ils ont noté, que « les conditions de la tâche forgeaient la personnalité ».
On a le tort, en entreprise, de croire que la tâche la plus simple est celle qui convient le mieux au personnel. Et que le travail complexe doit automatiquement être confié aux seules machines. En fait, les modes, méthodes et pratiques de management peuvent (voire doivent) être simplifiés, sans que pour autant la tâche assignée ne soit, elle, simplifiée à outrance d’entrée de jeu. Il reviendra au personnel, devant l’exécuter, de trouver les voies et les moyens de sa simplification, pour élever d’autant le résultat sur la ressource engagée pour y arriver. Mais la tâche exigeante doit demeurer celle qui fera croître « le respect en ses capacités » de la personne chargée de l’accomplir. Parce que la résolution de « la complexité de la tâche » devra faire appel au talent de son exécutant. Partant, le « sens de l’utilité » de ce dernier tiendra à sa « capacité » d’y apporter la solution nécessaire, pour que son accomplissement s’inscrive en meilleur avantage pour l’entreprise.
L’apprentissage, qui rehausse « le sens de l’utilité » de la personne au travail, découle non pas de tâches simplifiées à outrance, mais, au contraire, de celles exigeant effectivement « pensée » et « jugement indépendant » de la part de ses exécutants. Le personnel, qui veut s’actualiser au travail, cherchera à réaliser son talent à compter de tâches exigeantes en voies de résolution, et non pas nécessairement imposantes en lassitude d’exécution. Il doit avoir le sentiment « de pouvoir résoudre des problèmes gérables », bien que « complexes » en soi. Ce qui supposera, que la tâche soit humainement gérable, bien qu’elle soit intellectuellement exigeante d’apport innovant sur son exécution. En somme, il faut éviter d’infantiliser le personnel, en lui confiant strictement des tâches sans exigence de créativité, et donc d’apport intellectuel, ou pire encore de lui assigner des tâches simples mais non gérables sous des conditions d’exécution humaines.
Les modes, méthodes et pratiques innovants du management sont ceux qui laissent au personnel l’initiative des voies et moyens de l’exécution des « tâches complexes », bien que la direction retienne la responsabilité de la fin de l’entreprise à travers son activité et ses affaires. Le marché, par définition, est complexe et exigeant, mais rarement non-gérable. La direction n’apprécierait pas qu’il en soit autrement, c’est-à-dire que son talent ne soit jamais mis à pleine contribution par un marché « simplifié à outrance » dès le départ de son mandat de gestion. Or, il en est de même du personnel qui, pour trouver le « sens requis à son épanouissement par le travail » veut (doit) accomplir une « tâche exigeante » à sa résolution tout en étant gérable à son exécution.
Chez vous, en entreprise, « la tâche tend à accroître le respect des capacités du personnel », ou « la tâche tend à abêtir son exécutant par son contenu insignifiant d’intelligence »?
