Une étude de Zapier (juin 2021 – 1 000 travailleurs du savoir aux États-Unis) indique que le personnel de l’entreprise-type ne voue pas la majeure partie de son temps au travail à rehausser le rendement sur l’activité et les affaires de l’entreprise.
- 29 % du personnel avouent consacrer entre 4 et 5 heures, chaque jour œuvré, à des occupations qui ne relèvent pas de ses fonctions de base (core functions) – 18 % admettent ne réserver qu’une seule heure par jour à leurs fonctions de base;
- 81 % du personnel déclarent vouer moins de 3 heures par jour au travail créatif (innovant) – 76 % disent ne réserver que 3 heures par semaine au travail stratégique de l’entreprise;
- 83 % du personnel signalent passer entre 1 et 3 heures par jour à assumer le travail d’un autre collègue, soit parce qu’il n’aura pas exécuté sa tâche dans le temps requis soit qu’il sera inapte à l’exécuter de toute manière;
- 90 % du personnel confirment allouer jusqu’à 5 heures par jour à vérifier constamment ou presque leurs messageries électroniques et autres applications.
Or, l’objet du travail, pour tout personnel, consiste à valoriser, quotidiennement, la ressource engagée dans l’activité et les affaires de l’entreprise, en vue de rehausser le rendement sur le capital versé que celles-ci supposeront. Cela imposera, dans une économie à faible taux de croissance annuelle, devoir ajouter à la valeur de l’entreprise par l’innovation constante au travail, puisque le relèvement du rendement sur le capital versé deviendra d’autant plus difficile à réaliser.
Dans mes 5 livres (voir le sous-onglet Ouvrages sur ce site), j’ai insisté sur l’importance de la mise en valeur des capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise, pour assurer son classement-secteur. Ce qui impliquera non seulement un appel raisonné au temps du travail dévolu au personnel, mais un recours intelligent aux voies et moyens de l’activité et des affaires imputés à la direction de l’entreprise. Parce que le rendement sur l’activité et les affaires ne dépend pas uniquement du degré de concentration du personnel sur une tâche productive, mais du contexte et des conditions générales d’exécution du travail ordonnancés par la direction de l’entreprise. On parle alors d’engagement résolu à la tâche pour le personnel, et de management intelligifié et humanisé pour la direction de l’entreprise. Deux notions qui feraient bien d’entrer vivement dans le vocabulaire courant du management !
Ce que nombre d’entreprises, en fait leurs directions, ne savent pas faire (à moins qu’elles ne veuillent pas le faire), c’est de gérer des instances du travail qui stimulent l’engagement résolu à la tâche du personnel. Elles se dotent d’une kyrielle d’indicateurs de mesure soi-disant de la « performance », alors qu’elles omettent d’évaluer la pertinence de leur système de mesure du rendement sur l’activité et les affaires. En d’autres mots, elles donnent dans la statistiques comptables des opérations, alors qu’elles devraient miser sur le rendu économique de leur régime de management.
Au lieu de favoriser l’engagement à la tâche du personnel, pour optimiser leur service-marché, ce qui ne s’interprète jamais qu’en mesures d’amélioration sur leurs modes, méthodes et pratiques de gestion de l’activité et des affaires, les entreprises se perdent en dotation d’instruments de distraction et de la direction (indicateurs) et du personnel (ordinateurs).
Or, la performance globale, que se calcule sur le cycle de vie entier de l’organisation, ne dépend pas des indicateurs ou des ordinateurs, mais des innovations sur le contexte du travail et sur les conditions générales d’exécution de la tâche, qui, dans les deux cas, sont des responsabilités généralement non assumées (sans doute parce que non mesurées) par la direction des entreprises.
En somme, le rendement désastreux du personnel sur la tâche est à la taille de la prestance déconcertante de la direction de l’entreprise !
