Chandler (1969) spécifie, que “les structures suivent la stratégie”. De fait, l’objet (la mission) de l’entreprise est de servir un marché, par la satisfaction de sa demande. Ce qui suppose l’offre d’un bien ou d’un service attendu par le client. L’entreprise positionne alors son offre, par produit interposé, et donc adopte une stratégie qui soit propice à créer le client. S’ensuit, logiquement, l’adaptation de ses structures de fonctionnement interne, en vue de répondre à la demande formulée. On retrouve là. en capsule, les deux fonctions imputées à l’entreprise, par Drucker (1952), marketing (exploration) et innovation (exploitation). Ou, exprimé autrement, la fin de l’entreprise (mission – stratégie) et les moyens de l’activité et des affaires (opérations – structures).
Les gens, qui ne s’embêtent pas avec le langage particulier du management ou de l’entreprise, confondent les deux termes, que sont la stratégie et les structures, dès lors qu’ils parlent de la mise en oeuvre de la première. Ils s’expriment comme si la mise en oeuvre de la stratégie (par le positionnement externe de l’offre) et la décision de la stratégie (par le fonctionnement interne de l’activité) ne formaient qu’un seul et même continuum de logique en gestion. Or, la décision et l’action sont deux dimensions différentes du management, qui ne s’appréhendent pas automatiquement dans la foulée des mêmes considérants d’être, d’avoir et d’agir dans l’entreprise. La décision, qu’est l’adoption du positionnement de l’offre dans le marché (la stratégie), doit être distinguée, et gérée, autrement que ne le sera le fonctionnement de l’activité (les structures de réponse à la demande).
L’interne commande une approche de coordination des décisions, de cohésion des actes et de conciliation des engagements du personnel assigné à mandat d’emploi dans l’entreprise. L’externe impose une approche de différentiation de l’offre, de concurrence de marché et de domination de son secteur d’affaires. Ces deux fonctions ne s’interprètent, ne se gèrent et ne s’évaluent pas sur de mêmes registres et à compter de mêmes indicateurs de rendement.
Le problème, en management, c’est que l’on porte peu attention au sens des concepts, et trop d’intérêt au résultat des opérations. C’est tout comme vouloir arriver à bon port, sans savoir d’avance quel port est justement le bon port. Le navire finira, un jour ou l’autre, par arriver au port; la question est de savoir s’il arrivera là où il le faudrait.
Mieux définir le management, Pour mieux comprendre l’entreprise.
