Suivant la cloche de distribution normale en statistique, 91% des entreprises «suivent la vague».

Elles sont à la remorque des 9 % du 1er décile de leur secteur.

L’idée du benchmarking dérive d’une inaptitude à «innover» en matière de positionnement-marché. Et celui-ci n’est pas la conséquence d’une simple décision, mais le résultat d’une multitude de dispositions d’amélioration des modes, méthodes et pratiques de gestion de l’entreprise.

L’objet du service-client n’est pas de répondre à la demande exprimée, mais de mieux répondre à la demande effective. En somme, de devancer la concurrence.

La mise à niveau des «pratiques», par benchmarking interposé, ne satisfait aucunement l’impératif d’excellence dans le marché. L’entreprise pourra dégager un profit, mais elle ne performera pas.

Comme on confond tout, pour justifier du «n’importe quoi» en management, on appelle «performance» ce qui n’est qu’un résultat d’opération. Or, la vraie performance est dans la trajectoire d’amélioration des modes, méthodes et pratiques d’activité et d’affaires de l’entreprise. Ce qui excède, et de très loin, la simple addition d’un profit d’exercice.

Le reste, c’est de la «comptabilité financière» !

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