La confiance n’est pas à découper par niveau d’effort sur le résultat de l’activité ou des affaires, mais à vivre et à protéger comme régime de gestion de la condition-marché de l’entreprise.

En somme, la confiance doit couler dans tous les sens, dans la structure d’engagement à la tâche, au sein de l’entreprise.

La direction ne peut se priver du personnel pour rencontrer ses cibles de résultat sur l’exercice à mener, comme le personnel ne peut se couper de la direction pour remplir sa tâche et satisfaire aux exigences du travail que représenteront tels objectifs d’activité et d’affaires à rendre^[i].

La confiance entraîne donc une mutualité d’obligation universelle^[ii], dans le corps entier d’activité et d’affaires de l’entreprise.

Ce qui supposera, que la confiance soit vérifiable, à travers le choix des personnes^[iii], la constitution des équipes de travail, la formulation des politiques, les stratégies et les structures de l’entreprise.

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[i] La confiance dans l’autre est une nécessité dans l’entreprise dont l’activité dépend de l’empowerment du personnel. Shaw, R.B., (1997), Trust in the Balance, Building Successful Organizations on Results, Integrity, and Concern, Jossey-Bass Publishers, p. 1.

[ii] Le malheur, c’est que nombre d’employés, compte tenu de la légèreté avec laquelle la direction de leur entreprise a disposé du downsizing au cours des trois dernières décennies, estiment que l’environnement du travail leur impose des conditions d’intégrité à la tâche que ne respectent pas pour eux-mêmes leurs propres dirigeants. Le contrat moral entre les parties aux affaires d’activité de l’entreprise n’a pas l’allure de contrepartie, comme il se devrait normalement d’avoir. Il a des airs de souque à la corde, avec un pesant côté direction qui fait perdre au personnel l’avantage d’une négociation de termes d’emploi qui rende le rapport employeur-employé équitable.

[iii] L’entreprise conséquente, par rapport à l’impératif d’optimisation de son résultat d’opération, aux termes mêmes de sa mission implicite, doit avoir le courage de remercier ceux et celles (dirigeants comme personnel) qui ne « performent » pas dans le rendu de leur tâche. Sans quoi, elle consentira, consciemment ou non, à ce que ses obligations morales ne soient pas remplies, même s’il est un produit annuel d’activité qui résulte en profit. Le profit n’est pas l’illustration d’une performance, comme il n’est pas la consécration d’une mission accomplie. Il est un effet de l’activité, rien de plus, même s’il est un impératif de pérennité d’être pour l’entreprise concernée.