L’entreprise-type fait souvent appel à des consultants «indépendants», en vue de restaurer une fonction déficiente dans son régime de gestion de l’activité ou des affaires.

Le problème, c’est qu’elle ne pratique jamais le CRM (Crew Resource Management – Weick-Sutcliffe, Managing the Unexpected, 2015). Et donc, elle ignore qu’elle a (souvent) des compétences pour le faire.

Quant aux consultants, non seulement se préoccupent-ils peu de la spécificité de culture de l’entreprise-cliente, mais ils répètent à satiété les mêmes modèles de l’une à l’autre.

Pour les personnes compétentes au sein de telles entreprises, ils représentent des «insultants» plus que des «consultants», en ce qu’ils ne prennent même pas la peine de considérer la ressource disponible pour le traitement du problème abordé avant d’en arriver à leur solution prédéfinie.

Comme se plaisait à me le répéter un ancien pdg, 95 % des problèmes relèvent de la direction de l’entreprise. Ce qu’a confirmé W. Edwards Deming, qui disait que 95 % des problèmes de performance dans l’entreprise tenaient du système et 5 % seulement du personnel. Or, le système ressortit de la direction de l’entreprise.

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À lire plus et mieux des autres, on finit par se mieux construire une pensée critique bien à soi, et qui plus est fondée sur la diversité des points de vue qui font le monde. Ce qui évite, au bout du compte, les travers de la pensée unique… que nous renvoie à cœur de transmission les médias sociaux d’aujourd’hui.