Dans mon livre sur La confiance dans l’entreprise : Ou l’agir ensemble gagnant (2018), où j’aborde la communication en entreprise, on trouve la passage suivant :
Kettering disait : « Il y a une grande différence entre savoir et comprendre »[i]. On peut savoir beaucoup, et comprendre peu. Et ceux qui comprennent mieux, sont ceux qui interrogent mieux. Dommage que la direction dans l’entreprise-type affirme trop !
Einstein n’a pas trouvé la théorie de la relativité en répondant à une question, mais en posant la bonne question[ii].
Étrangement, et ce qui désole d’autant les personnes réfléchies qui veulent trouver la bonne solution aux problèmes de leurs entreprises, c’est que les « renifleurs d’image-synthèse » sur LinkedIn, soit ceux qui sont en quête immodérée de recettes toutes faites pour corriger leurs erreurs de management, veulent des réponses aux questions sur lesquelles ils n’ont pas pris soin de s’interroger suffisamment.
Einstein prescrivait : « Si je disposais d’une heure pour résoudre un problème, je consacrerais 55 minutes à réfléchir au problème et 5 minutes à sa solution ».
Parce que toute solution découle de l’entendement que l’on a du problème de départ. Et dès lors qu’on ne comprend pas le problème (la bonne question), comment peut-on escompter comprendre la solution (la bonne réponse) ?
Le management est aussi mal compris qu’il est appliqué, dans une majorité d’entreprises (bien sûr on ne parle jamais que des entreprises d’autrui, puisque la sienne propre fonctionne à merveille, cent pourcent du temps sur cent pourcent de ses projets d’activité et d’affaires).
Boileau a dit : « Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire viennent aisément ». Or, le déluge de mots ne fait pas plus l’explication, que la mauvaise conception des choses en management ou en entreprise ne fait son entendement. Et Dieu sait, que l’on a droit, par médias sociaux interposés, à une furie de mots, dont l’inutilité résume assez bien l’entendement des choses abordées par les personnes qui les profèrent.
En entreprise, l’entendement du management est chose rare, bien que, comme l’effet Wobegon le veut en matière de « compétences distribuées dans la communauté d’appartenance », chacun tenant discours se croit partie intégrante d’un collectif d’intelligence qui dépasse (et de très loin) toutes les normes du marché. Tout le monde se croit, s’affirme, parce qu’il s’évalue ainsi, au-dessus de la moyenne générale – sans même connaître, dans les faits, à quel niveau de situera cette dernière.
Svenson (1981), Dunning et Kruger (1989), Hoorens (1993), Giladi (1999) et Zuckerman et Jost (2001) ont trouvé, sur différents sujets, des preuves de sur-apprécation de soi de la part des répondants à leurs enquêtes.
L’enquête d’Alicke et Govorun (2005) a, elle, porté sur l’aptitude au leadership. 25 % des répondants s’estimaient faire partie du 1 %, en termes d’habilité au leadership (compris à l’américaine, soit en direction d’entreprise).
Or, chacune de ces enquêtes confirme que, lorsqu’on se compare aux autres, on se surestime et on sous-estime les autres. Peu importe le sexe, la culture ou l’époque. Le résultat est toujours le même.
Et si l’on peut faire dire n’importe quoi aux chiffres, il tombe sous le sens qu’on ne peut pas loger 25 % de quoi que ce soit dans 1 % du même genre.
Le plus triste, en management, c’est que la majorité des gens ne comprennent pas ce qu’il est, et s’avise de tout décider de ce qu’il serait sans avoir jamais approfondi la question.
Avez-vous lu les Livres suggérés sous l’onglet OUVRAGES du présent site ?
Dont : Mieux définir le management : Pour mieux comprendre l’entreprise
Des ouvrages de fond sur le sens du management et de l’entreprise, où le lecteur trouvera moins de recettes toutes faites que de réflexions sensées sur les mêmes sujets. Le tout dans le but allégué de susciter, chez leurs lecteurs, un questionnement approprié sur ceux-là, parce que le management réussi dans l’entreprise est le fruit d’un entendement raisonné des idées, notions et concepts qu’il recoupe.
Or, dans l’entreprise first-in-class, le management découle d’une appropriation, par le développement d’une identité propre, de ce qui la fait se démarquer des concurrentes de marché.
En résumé, l’entreprise first-in-class occupe la pole position dans son marché de référence, parce qu’elle a su se définir mieux que les autres, sachant mieux se questionner (se remettre en cause), que de présumément « mieux solutionner » (répondre avant d’avoir compris) ses problèmes de management, parce qu’abordés sur papier dans l’abstrait des planifications stratégiques du changement organisationnel.
[i] http://thinkexist.com/quotation/there_is_a_great_difference_between_knowing_and/176653.html
[ii] Einstein a également dit: « Si vous ne pouvez expliquer simplement, c’est que vous ne comprenez pas suffisamment ». https://www.brainyquote.com/quotes/albert_einstein_383803
