Le crash management n’est rien d’autre que la formule empruntée par la majorité des entreprises bien-pensantes qui, au lieu de former convenablement leurs premiers dirigeants (CEO) au management, comptabilisent sur les antécédents de carrière de ces derniers pour les embaucher, les promouvoir et les rémunérer (sans retenue).
Les CEO sont reconnus pour la sublime confiance en eux-mêmes. Ce qui explique, très (en fait trop) souvent, leur ascension fulgurante au poste de commande premier de l’entreprise. Pourtant, leur « leadership » présente de sérieuses carences, comme l’a démontré une étude de Egon Zehnder (juin 2018), portant sur 402 CEO provenant de 11 pays différents et assumant la « responsabilité » de $ 2,6 trillions US de ventes annuelles.
68 % admettaient ne pas avoir été préparé pour le poste (CEO). Or, selon une enquête de perception publique, menée par le Rock Center for Corporate Governance (sous l’égide de la Stranford Graduate School of Business Mananement et de la Stanford Law School (2016), portant sur 1 200 CEO, 74 % des répondants estimaient que les CEO étaient surpayés.
Précisons, que la vaste majorité des répondants sous-estimaient très largement la rémunération des CEO, qu’ils situaient à $ 1 million en moyenne alors qu’en fait elle s’élevait à $ 10 millions en moyenne (USA). Ce qui veut dire que, si les répondants avaient su combien les CEO touchaient effectivement, ils auraient été DIX fois plus horrifiés ! Ajoutons, que 62 % des répondants estimaient que la rémunération des CEO devaient être plafonnée, et que 49 % comptaient que le gouvernement interviendrait en ce sens par voie de législation.
La rémunération moyenne des CEO, au cours des dernière décennies, s’est démesurément enflée, pour atteindre, en 2016, 300 FOIS la rémunération de l’employé-moyen, alors que l’écart n’était que de 20 fois en 1965 (Economic Policy Institute). Et si l’on prend à la pièce les CEO, certains d’entre eux gagnaient entre $ 28,2 millions (Steve Wynn : Wynn Resorts, + 36 %) et $ 98 millions (Tom Ruthledge : Charter Communications, + 499 % sur 2015). L’institut a déterminé que, entre 1978 et 2014, la rémunération des CEO avait augmenté de 997 % (ajusté pour l’inflation : donc en termes nets). Durant la même période, le salaire de l’employé à cru de 11,9 % (41,9 fois moins rapidement que celui des CEO).
Dans l’ouvrage que j’ai publié en 2018, L’humanisation de l’entreprise : Ou la gestion des interfaces, interactions et interrelations (p. 153), on retrouve le passage suivant :
Ce que l’on constate, de plus en plus, parce que les déplacements d’emploi sont plus fréquents qu’auparavant, c’est l’investissement de plus en plus mince de l’entreprise-type en formation du personnel. Des formations sur le maniement des équipements sont souvent prévues, mais aucune formation en progression de compétences n’est assurée en matière de management des personnes. Or, ce sont les personnes qui sont devenues le premier actif de l’entreprise postmoderne.
L’entreprise devrait comprendre, que la formation du personnel, en matière de management des personnes, est d’autant plus urgente, que la mise en valeur de l’activité et des affaires dépendra de la qualité de celles-ci à gérer l’actif que ce premier représentera pour elle.
En ne formant pas convenablement le personnel, à la gestion conséquente de son principal actif, l’entreprise admet, qu’elle devra promouvoir, plus souvent qu’autrement, des personnes impropres aux fonctions nouvelles qu’elle prévoira pour elles.
En somme, chacun finira par atteindre son niveau d’incompétence, dans l’entreprise qui aura systématiquement cessé d’apprendre.
Par ailleurs :
J’ajoute que Gallup (2014) a établi que 82 % du temps, les entreprises n’arrivent pas à choisir la personne qu’il faut pour le poste à combler. Et dire, que par la suite, leur direction, sans vergogne, déclarera, à la fin de chaque exercice financier, que leur entreprise aura été « performante »… du seul fait d’avoir dégagé un profit sur opérations ou encore d’avoir excédé ses objectifs annuels de réalisation (or le profit n’est pas une preuve de performance, à moins qu’il permette à l’entreprise d’accéder ou de se maintenir dans le premier décile de son secteur, et les objectifs annuels de réalisation sont d’autant plus facile à atteindre et dépasser qu’il est facile pour la direction de sous-estimer les capacités, potentialités et opportunités réelles de l’entreprise – sandbaging[i]).
Pire encore, les entreprises (Personnel Psychology, 2021) maintiennent en poste, souvent des décennies durant, des « boss parfaitement toxiques », et cherchent, de surcroût, des excuses pour ne pas remplacer ceux-là en se rabattant sur le précepte de Lincoln (le « better angels of our nature » – soit la chance à accorder aux impénitents de la fausse contrition, ceux qui, après avoir été reconnu coupable d’une action impropre, affirment être décidé à ne plus recommencer).
Avez-vous lu les Livres suggérés sous l’onglet OUVRAGES du présent site ?
Les cinq ouvrages publiés en 2018 et 2019 (lesquels forment la collection : L’humain au cœur de l’entreprise) ne sont pas des « how to », sorte de livres-recettes, où puiser tout cru des « solutions prêtes-à-porter », et donc à appliquer (soi-disant avec adaptation en fonction de l’entreprise de destination) quoi qu’il advienne. Ce sont des ouvrages de réflexion-recherche sur le sens du management ET de l’entreprise. Leur objet est de mener leurs lecteurs à l’assimilation pour eux-mêmes de l’importance et de l’urgence de changer, par et pour eux-mêmes et leurs entreprises respectives, de mindset, de sorte qu’ils développent, à leur avantage mutuel, une identité propre (voir : L’intelligification de l’entreprise : Ou l’humain comme centre de l’attention) menant justement à la différenciation qui fait des entreprises « first-in-class » des premières de rang dans leur secteur d’activité.
[i] https://jeffgothelf.com/blog/sandbagging-okr-antipattern/
